麥肯錫卓越工作方法

麥肯錫卓越工作方法
從優秀到卓越，麥肯錫靠的是方法。不論是公司或個人，學習麥肯錫的優秀工作方法，都能極大的提高效率和效能。 沒有什麼比忙忙碌碌更容易，沒有什麼比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕鬆，讓生活更美好。每個人都應該讀一讀此書。 這是一本小書，內容簡易，輕鬆掌握；同時這又是一本大書，將最優秀公司的最優秀工作方法奉獻給了大家。 本書是麥肯錫諮詢公司80年來最重要的工作方法的總結。
序言
　　就像是世界上出現鎖以後就必然有與之相應的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。
　　我們的工作，其實就是通過不同的手段，達到解決問題、實現目標的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關重要。因爲在正確的方法指導下，我們能以最少的時間、最少的資源達到目標。這樣不僅爲我們節省了時間，更使我們在與別人的競爭中佔盡先機，處於領先地
位。
　　正確的方法對於我們的工作很重要。麥肯錫在80餘年的工作實踐過程中，積累了豐富的對於每個時代不同企業的工作經驗，而又以對當今信息爆炸時代的經驗最爲充足。
　　如果我們想成爲一個高效能的員工，成爲一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學習，真正學習到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
　　下面是麥肯錫幫助解決諾貝爾獎金問題的經典案例。
　　諾貝爾獎每次100萬美元的獎金的確值得大家關注，諾貝爾基金會每年發佈5個獎項，因而每年必須支付高達500萬美元的高額獎金。你肯定禁不住要問，諾貝爾基金會的基金到底有多少，才能夠承擔起每年的鉅額支出？事實上，諾貝爾基金會之所以能夠順利支付高額獎金，除了諾貝爾本人捐獻的一筆龐大的基金外，更應歸功於諾貝爾基金會的投資有方。
　　諾貝爾基金會成立於1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元建立。由於該基金成立的目的是用於支付獎金，基金的管理不容許出現任何差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明確規定了基金的投資範圍，這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上，例如銀行存款與公債，不允許用於有風險的投資，尤其不允許投資於股票或房地產，那樣會使基金處於價格漲跌的高風險之中。
　　這種保本重於報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩健的做法，避免了基金損失的情況。但犧牲報酬率的結果是，隨着每年獎金的發放與基金會運作的開銷，歷經50多年後，低報酬率使得諾貝爾基金的資產流失了近2/3，到了1953年，該基金會的資產只剩下300多萬美元。
　　眼見資產將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，他們馬上尋找諮詢顧問以應對所面臨的不利局面。幸運的是，他們找到了在商業界已經聲譽鵲起的麥肯錫諮詢公司。面對這樣一個問題，麥肯錫人迅速地組成了一個團隊，並且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之後，這個團隊意識到提高投資報酬率對財富積累的重要性，並在當年就把這一建議謹慎地交給了諾貝爾基金會。於是諾貝爾基金會在這一建議的指導下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，將原先只准存放在銀行和買公券的資金轉向投資股票和房地產。新的理財觀一舉扭轉了整個諾貝爾基金的命運，其後的幾年，鉅額獎金照發、基金會照常運轉。到了1993年，基金會不但挽回了過去的虧損，基金總資產也增長到了2７億多美元。
　　諾貝爾基金會的成長離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力於公司總結出的高效工作方法。
　　其實，對麥肯錫來說，這樣的例子數不勝數。麥肯錫人基本上每天都沉浸在大大小小的商業問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經驗以及實踐能力不斷加強，反過來又增加了麥肯錫的實力。
　　麥肯錫自1923年建立以來，一直處於不斷的探索、進步之中，經過多年的積累，慢慢形成了很多理論法則，這些被統稱爲麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因爲麥肯錫法則不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對於每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
　　儘管麥肯錫方法本來是被應用於商業方面，但它同時也具有能指導我們日常生活方式的意想不到的神奇力量。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。
　　當你第一次接觸這些方法的時候，或許你並不認爲它有什麼特別之處。但是，當你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產生這樣或那樣的影響。
　　於是，讓麥肯錫方法融會於簡單的事實中，便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質和精神財富都最大限度地發揮作用——麥肯錫方法本質上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。
　　一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，並在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。
　　本書的目的，正是爲了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進行溝通。在後面的章節中，這些已被實踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會找到在今日競爭激烈的社會中生存的祕訣。
　　需要特別說明的一點是，本書會爲每一位與管理顧問打交道的管理人員提供更多的幫助，至少可以讓人們明白，那些“怪人”（麥肯錫諮詢公司顧問）是如何思考問題以及運用高效方法解決問題的。
相信本書可以讓你的生活和工作有一個全新的開始。
第一章 正確做事，更要做正確的事
管理大師彼得•德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這並不意味着效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應着眼於效能，然後再設法提高效率。”
效率與效能
首先，找出“正確的事”
開始時就懷有最終目標
效率與效能
管理大師彼得•德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這並不意味着效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應着眼於效能，然後再設法提高效率。”
多麼經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得•德魯克提出了兩組並列的概念：效率
和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行爲，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得•德魯克所說：“對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝着自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大祕訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有着本質的區別。“正確地做事”是以“做正確的事”爲前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業裏，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行爲都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業的生存和發展而言，“做正確的事”是由企業戰略來解決的，“正確地做事”則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。
對企業而言，倡導“正確做事”的工作方法和培養“正確做事”的人與倡導“做正確的事”的工作方法和培養“做正確的事”的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。
麥肯錫資深諮詢顧問奧姆威爾•格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。”這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪裏，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！
首先，找出“正確的事”
工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要衝向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而複雜的，就跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的症狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。
在麥肯錫，我們發現，客戶對自己的診斷往往並不比醫生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去爲一家制造業公司的分支機構評估擴張機會。經過幾個星期的資料收集和分析之後，這個團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當黑白電視機處於成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機爲目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因爲做了不正確的事，導致損失巨大。
當你確信自己是在爲一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什麼？當醫生認爲病人的輕微症狀掩蓋了某些更爲嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認爲這是某種更爲嚴重的病情的症狀，我會做進一步的檢查。”按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老闆——只要是最開始要求你進行投入的人就行——告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自於對Y問題的解決。只要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認爲把精力放在Y上面更符合我們的利益。”
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
開始時就懷有最終目標

每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結果，這個最好結果就是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違揹你爲之確定的最重要的標準，你做的每一件事都會爲這個最終目標作出有意義的貢獻。
如果沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結果。高效能人士最明顯 的特徵就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達到一個什麼樣的目的，清楚爲了達到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。
一開始時心中就懷有最終目標，意味着從一開始時你就知道自己的目的地在哪裏，從一開始時你就知道自己現在在哪裏。朝着自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最後卻發現自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。
每天都有無數的事情等待着我們去處理，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況並非如此。在麥肯錫工作所獲得的經驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是並不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。
一開始時心中就懷有最終目標能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標”會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻並不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助於我們向目標更快地邁進。
有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下完成了一項艱苦工作後的樂趣時，卻猛然發現，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那纔是需要我們去清除的叢林！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的並非是那片叢林。
一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標，就會呈現出與衆不同的眼界。事實上，這種不是着眼於某一個具體事情上的思維習慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫後來的工作歲月中，這種工作方法無數次地給我帶來了意想不到的喜悅和收穫。
第二章 做要事，而不是做急事
編排行事優先次序
精心確定主次
事情的四個層次
把重要事情擺在第一位
編排行事優先次序
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所矇蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：
（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然後再做難做的事。
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。
（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
（8）先做別人的事，然後再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
（11）先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜託的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜託的事。
（13）先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現爲導向的，在一系列以實現目標爲依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先着手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理？
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個人都養成了“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分爲如下的三個層次：
（1）今天“必須”做的事（即最爲緊迫的事）。
（2）今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）。
（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
精心確定主次
做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常爲我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成爲我們的工作習慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什麼是最重要的事，什麼是我們最應該花最大精力去重點做的事。
精心確定事情的主次有助於我們養成這樣的習慣。在確定每一年或每一天該做什麼之前，你必須對自己應該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題：
1我從哪裏來，要到哪裏去？
我們每一個人都肩負着一個沉重的責任，雖然現在我每天在做着一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成爲公司的領導。大企業家、大科學家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要幹什麼？只有這樣，我們才能朝着這個目標不斷努力，把一切和自己無關的事情統統拋棄。
2我需要做什麼？
要分清緩急，還應弄清自己需要做什麼。總會有些任務是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但並非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負責監督其完成。
3什麼能給我最高回報？
人們應該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人幹得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累託定律來引導自己：人們應該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰略眼光的。
4什麼能給我最大的滿足感？
有些人認爲能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但並非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用於做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，因爲你的生活是有趣的。
明白了上述四個問題，並以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至於讓我們陷入到事務性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收穫。
事情的四個層次
我們每個人每天面對的事情，按照輕重緩急的程度，可以分爲以下四個層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。
1重要而且緊迫的事情
這類事情是你最重要的事情，而且是當務之急，有的是實現你的事業和目標的關鍵環節，有的則和你的生活息息相關，它們比其他任何一件事情都值得優先去做。只有它們都得到合理高效地解決，你纔有可能順利地進行別的工作。
2重要但不緊迫的事情
這種事情要求我們具有更多的主動性、積極性和自覺性。從一個人對這種事情處理的好壞，可以看出這個人對事業目標和進程的判斷能力。因爲我們生活中大多數真正重要的事情都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閒娛樂、培養感情、節制飲食、鍛鍊身體。這些事情重要嗎？當然，它們會影響我們的健康、事業還有家庭關係。但是它們急迫嗎？不。所以很多時候這些事情我們都可以拖延下去，並且似乎可以一直拖延下去，直到我們後悔當初爲什麼沒有重視，沒有早點來着手重視解決它們。
3緊迫但不重要的事情
有這樣的事情嗎？當然，而且隨時隨地會出現。本來你已經洗漱停當準備休息，好養足精神明天去圖書館看書時，忽然電話響起，你的朋友邀請你現在去泡吧聊天。你就是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然後，你去了，次日清晨回家後，你頭暈腦漲，一個白天都昏昏沉沉的。你被別人的事情牽着走了，而你認爲重要的事情卻沒有做，這或許會造成你很長時間都比較被動。
4既不緊迫又不重要的事情
很多這樣的事情會在我們的生活中出現，它們或許有一點價值，但如果我們毫無節制地沉溺於此，我們就是在浪費大量寶貴的時間。比如，我們喫完飯就坐下看電視，卻常常不知道想看什麼和後面要播什麼。只是被動地接受電視發出的信息。往往在看完電視後覺得不如去讀幾本書，甚至不如去跑跑健身車，那麼剛纔我們所做的就是浪費時間。其實你要注意的話，很多時候我們花在電視上的時間都是被浪費掉了。
上述情形可以用一個座標表現得很清楚。
你的時間都花費在哪個象限了呢？是A嗎？要是那樣，可以想像你每天的忙亂程度，這麼做會耗費你巨大的精力，而一個又一個問題會像大浪一樣向你衝來。要是經常這樣，你早晚有一天會被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。
要是C的話，你的工作效率就可想而知了。不要以爲這些是緊急的事就認爲它們也很重要，實際情況是，這些事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，你始終在被別人牽着鼻子走路。
要是D呢？很遺憾，如果長此以往，你將一事無成。你既沒有工作效率，也沒有絲毫的工作效能可言。它除了浪費了你很多時間以外，還證明你是一個控制不住自己情緒的人。
只有在象限B，它纔是卓有成效的個人管理的核心。儘管這些事不緊急，但它卻決定了我們的生活質量、受教育程度、品味培養、工作業績等等。只有養成“做要事不做急事”的良好個人習慣，你工作起來纔會駕輕就熟。你會提前做工作計劃，按時複習功課，經常鍛鍊身體，保持良好狀態，並且避免了臨陣磨槍的緊張和尷尬。這也就是我們所提倡的。
著名管理大師彼得•德魯克通過大量研究發現，那些在工作中忙碌卻效率低下的人士（很不幸，這樣的比比皆是），他們把自己90%的時間花在了象限A，以應付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10%的時間用在了象限D。他們的行爲與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過着一種不負責任的生活。
把重要事情擺在第一位
工作是要有章法的，不能眉毛鬍子一把抓，要分輕重緩急！這樣才能一步一步地把事情做得有節奏、有條理，達到良好結果。在緊急但不重要的事情和重要但不緊急的事情之間，你首先去辦哪一個？面對這個問題你或許會很爲難。
在現實生活中，許多人都是這樣，這正如法國哲學家布萊斯•巴斯卡所說：“把什麼放在第一位，是人們最難懂得的。”許多人都不幸被這句話言中，他們完全不知道把人生的任務和責任按重要性排列。他們以爲工作本身就是成績，但這其實是大謬不然。
在確定了應該做哪幾件事情之後，你必須按他們的輕重緩急開始行動。大部分人是根據事情的緊迫感而不是事情的優先程度來安排先後順序的。這些人的做法是被動的而不是主動的。懂得生活的人不能這樣，而是按優先順序開展工作。以下是兩個建議：
1每天開始都有一張優先表
伯利恆鋼鐵公司總裁查理斯•舒瓦普曾會見效率專家艾維•利。會見時，艾維•利說自己的公司能幫助舒瓦普把他的鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。可是他說自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“應該做什麼，我們自己是清楚的。如果你能告訴我們如何更好地執行計劃，我聽你的，在合理範圍內價錢由你定。”
艾維•利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能使他的公司的業績提高至少50%。然後他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事。”過了一會兒又說：“現在用數字標明每件事情對於你和你的公司的重要性次序。”這花了大約5分鐘。艾維•利接着說：“現在把這張紙放進口袋。明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，做第一項。不要看其他的，只看第一項。着手辦第一件事，直至完成爲止。然後用同樣方法對待第二件事、第三件事……直到你下班爲止。如果你只做完第一件事情，那不要緊。你總是做着最重要的事情。”
艾維•利又說：“每一天都要這樣做。你對這種方法的價值深信不疑之後，叫你公司的人也這樣幹。這個實驗你愛做多久就做多久，然後給我寄支票來，你認爲值多少就給我多少。”整個會見歷時不到半個鐘頭。幾個星期之後，舒瓦普給艾維•利寄去一張2５萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。後來有人說，五年之後，這個當年不爲人知的小鋼鐵廠一躍成爲世界上最大的獨立鋼鐵廠，而其中，艾維•利提出的方法功不可沒。這個方法還爲舒瓦普賺得一億美元。
2把事情按先後順序寫下來，制定一個進度表
把一天的事情安排好，這對於你成就大事情是很關鍵的。這樣你可以每時每刻集中精力處理要做的事。但把一週、一個月、一年的時間安排好，也是同樣重要的。這樣做給你一個整體方向，使你看到自己的宏圖。
真正的高效能人士都是明白輕重緩急的道理的，他們在處理一年或一個月、一天的事情之前，總是按分清主次的辦法來安排自己的時間。
商業及電腦鉅子羅斯•佩羅說：“凡是優秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。”羅斯認識到，人們確定了事情的重要性之後，不等於事情會自動辦得好。你或許要花大力氣才能把這些重要的事情做好。始終要把它們擺在第一位，你肯定要費很大的勁。下面是有助於你做到這一點的三步計劃：
（1）估價。首先，你要用目標、需要、回報和滿足感這四項內容對將要做的事情做一個估價。
（2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委託別人去做。
（3）估計。記下你爲目標所必須做的事，包括完成任務需要多長時間，誰可以幫助你完成任務等資料。
第三章 關注大畫面
最終目標(1)
最終目標(2)
我現在做的，是否使我更接近目標(1)
我現在做的，是否使我更接近目標(2)
最終目標(1)
在麥肯錫，當我們接手任務的時候，心裏早就打定主意，那就是無論遇到什麼困難，我們的最終目標就是把任務完成，把問題解決。這樣促使着我們歷經坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要原因。
但是，讓人最爲沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所幹的一點意義都沒有。
要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而複雜的問題時，如果同時盯着許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，現在乾的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？如果不是，那就是浪費時間，而時間實在是太寶貴了。
你要時不時地從正在做的事情中擡起頭來想一想。問自己一些最基本的問題：你在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助，你爲什麼還要做呢？
當你正在想方設法爲客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯着許多要求，很容易就會失去目標。這就像你身陷泥沼時要沿着一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析A，接着分析B，接下來分析C又會緊接其後。新的資料來了，然而這意味着又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任務。通過關注“大畫面”——組成你的工作假設的一系列事物——來做到這一點。你正在乾的事情與大畫面吻合的如何？一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順序，你一天能幹的事情就那麼多。
正如一位前麥肯錫項目經理告訴我的：“也許在公司期間我學到的最有價值的東西就是從大的畫面去思考問題：退後一步，琢磨琢磨要想達到的目標，然後看一看正在乾的事情，再問問自己‘這真的很要緊嗎？’”
對你來說，最根本的一點就是要在行動之前清楚地決定自己的價值觀並確立明確的終極目標。
那麼什麼是終極目標呢？打個比方，你玩過1000片拼圖嗎？從開始做這個遊戲的時候你的目標是什麼呢？是把這些凌亂的碎片組裝成一幅美麗的圖畫，這就是你的終極目的。你所貼上的每一個圖片，都是爲了這個終極目的服務的。你走錯了路子，馬上推翻重來，也沒有改變你這個目的。我們所進行的工作像拼圖遊戲，總是圍繞一個確定的目標進行，行進中可以犯錯誤，但卻不可以偏離方向。
確立這個終極目標，並不是說要確定以後每一天都做些什麼，幹什麼職業，生活在哪個城市，或者決定和誰在一起生活一輩子。這個終極目標指的是，把你的工作或是人生按照一個整體來考慮，明確自己想要什麼，從一開始就知道自己的目的地，清楚自己在哪裏，在做什麼，自己每一天每做一件事都不會偏離自己的目標，自己每邁出的一步始終都是沿着正確的方向進行的。並不是每個人都能成功地實現自己的終極目標的。儘管有些人生活得也許很燦爛，忙忙碌碌，但是隻有他們知道這些東西都是和他們心中最想要的偏離了很遠很遠。從報紙等各種媒體對一些明星或者知名人士的採訪中，我們會經常聽到這樣的話，“我生活地很累呀，有時候靜下來想一想，卻發現很多時候自己越來越不像自己了，離自己想要的越來越遠了，不知道自己在忙些什麼”。
很多人認爲這些名人說得不是真的，生活在萬衆矚目之下，過着高檔次的生活，還有什麼好抱怨的。但是不要忘了，人在很多時候是身不由己的。就像我們玩拼圖遊戲，有時候是很明顯地拼接錯誤了，看起來仍然是很美麗的畫面，可是如果我們一直按照這個方向走下去，那麼我們永遠也達不到最美麗、最輝煌的終點。
“時間就是效率”這句話似乎已經被時代尊奉爲最高的價值判斷標準。但實際上，“效率”僅僅是一個形式上的東西，一個速度的問題。
而更加重要的實質性問題是“效果”或效能，即我們匆匆忙忙、快馬加鞭地幹了以後，是不是能達到我們的最終目標，這纔是真正重要的問題。著名的時間管理大師肖恩•柯維說，各行各業的人——醫生、院士、演員、政治家、職業企業家、運動員和管子工——都是常常爲得到更高的收入、更多的承認或者某種程度的專業能力而奮鬥，陷入了事務性的圈子，爲生活忙忙碌碌，在成功的階梯上日益奮力地攀登，可到頭來卻發現梯子靠錯了牆。我們奮力爭取的名望、成就、金錢或者其他一些什麼東西可能甚至不是梯子該靠的牆的一部分，結果我們每走一步就向錯誤的地方接近一步。我們可能很忙，可能“效率”很高，但是隻有從一開始心中就有最終目標，我們纔會有真正的“效果”。這一原則完全是人生自我領導的提綱挈領式的言論，值得我們深思。
我們可以用最簡單的方式，來描述一下如何確立這個終極目標並最終把它實現的過程。首先，你要多問問自己，“你最鍾愛的是什麼？充滿了你的心靈，讓你感到無比幸福的又是什麼？”你若以真誠的靈魂回顧過去，一定可以找出答案，找出自己的人生價值觀。
你可以把你自己所敬仰的人物列出來，並回想自己爲何尊敬他們，從這些原因之中找出一項你認爲自己之所以尊敬他們的共同原因。當你經過認真思考後，發現這個的確是你最想達到的境界，或許你的人生價值觀也就是終極目標就初步成型了。今後，你只要以此爲依據，努力去實行就可以了。
如果稍有成就，不妨再從這些偶像身上，選幾項你認爲值得學習的善行加以補充，最後你定可青出於藍。然後再以他們作爲你步向成功的標尺，一步一步地往上爬，最後你必然可以找到“自我”，實現你的終極價值。
最終目標(2)
這個終極價值並非隱藏在你的內心深處，而是在你無法想像的高處，至少是在比你平日所認識的“理想”更高的層次裏。能夠成爲你自己本身的導師與典範的，惟有發自你的天性。惟有自己認識到了，你才能傾注全力去關注它，去實現它。
因此，在每日忙忙碌碌的生活中，我們一定要隨時懷有這個終極目標，隨時關注着人生這個大畫面，隨時豐富自己的人生價值觀。這樣，我們才能獲得很高的效能，獲得自己想要的效果。
我現在做的，是否使我更接近目標(1)
在工作生活中，我們都見過許多這樣的人，他們雖然懷有大幹一番事業、做出輝煌成績的想法，可是總不見行動，只是把這些想法掛在嘴邊，每天都踏步不前。因此，爲了避免成爲一個空談主義者，我們必須立即行動起來。首先該做的就是必須將我們的終極目標化爲明確的具體目標，化爲實際可行的目標，並且立即朝着這個目標徹底行動起來。
當你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟，終極目標也基本定型的時候，你就要儘早脫
離出年輕時那種探尋人生價值觀的狀態，一步步向着自己的終極目標行進。但是任何大的目標的實現，都是依託在一個個小的階段上的，要想實現你的想法，你就要安排好最眼前的生活，設定出一個個比較具體的按照你的思想行動的目標。這些具體目標的設立原則就是“我現在做的，是否使我更接近目標”。
美國管理大師杜拉克說過：“不能管理時間，便什麼也不能管理！”因此你必須在你的終極目標的指引下，列出你近一個階段的目標，這個階段可以是10年，也可以是6個月。也許過了這段時間後你的人生階段會到達另一個層次，比如你大學畢業了，或許你在一個公司達到了自己職業生涯的巔峯等等。
你的目標必須不能是空泛的。你不能喊諸如“我就是要享受生活，戰勝自卑”等口號，你要寫下具體的目標，比如，大學畢業後你一定要考上研究生，30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期計劃對你的終極目標實現或許會很有幫助，既然寫下了它們，就不能當作幻想，想了就一定要去做，去爭取，去完成。
爲了不使自己所列的這些目標成爲空談，我們準備了一些問題，希望你在做計劃的時候，參照一下，時時追問一下自己，把所有的想法都實實在在地思考清楚。
（1）我訂下的這套遠期、中期與近期目標是不是明確，是不是可行？
（2）對於下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？
（3）在一個工作日開始之前，我是不是已考慮妥當這一天的工作次序？
（4）我是不是以事實之重要性而非以其緊迫性作爲確定行事優先次序的依據？
（5）我是不是把注意力集中於目標而非集中於過程，又是不是以績效而非以活動量作爲自我考覈之依據？
（6）我是不是能在工作效率最高的時間內做重要的事？
（7）我今天能否爲達成遠期、中期或近期目標做某些事？
（8）我是不是每天都保留少量的時間做計劃，並思考與我的工作有關的問題？
（9）我是不是善用上下班的時間？
（10）我是不是故意減少中午的飯量，以免在下午打瞌睡？
（11）我是不是對自己的作息時間做松馳的安排，以令自己擁有時間應付突發的危機及意外事件？
（12）我是不是儘量將工作授權他人處理呢？
（13）我是不是將挑戰性的工作以及例行性工作都授權他人處理呢？
（14）我是不是根據“權責相稱”的原則將工作授權給他人呢？
（15）我是不是努力組織下屬對他們感到困難或不耐煩的工作進行“反授權”呢？
（16）我是不是有效地利用下級的協助讓自己能比較輕鬆地調度自己的時間，同時又避免成爲浪費部屬時間的根源呢？
（17）我是不是採取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上並且佔用我的時間呢？
（18）當我與客戶進行溝通時，我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面的形式溝通呢？
（19）除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班後把工作拋到腦後呢？
（20）倘若需要加班，而且可自由選擇加班時間，我是不是寧可提前上班而不延遲下班？
（21）我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？
（22）我是不是在獲得關鍵性資料的第一時間就馬上制定決策？
（23）對經常會出現的工作或者精神危機，我是不是時時保持警覺性，並採取預防措施呢？
（24）我是不是經常爲自己及他人定下工作完成的截止時間呢？
（25）最近我是不是可以拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動呢？
（26）我是不是在口袋中或書包中，攜帶一些文件材料，如在排隊時，在等候室中、在火車上，或在飛機上的空閒時間裏拿出來進行處理呢？
（27）當我面對許多需要解決的問題時，我是不是應用“80/20原則”（即帕累託原則，指只集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾）來對付呢？
（28）我是不是真正能夠控制自己的時間？我的行動是不是取決於自己，而不是取決於環境，或按照他人的優先次序來進行呢？
（29）我是不是努力一次就把一件事情做好呢？
（30）我是不是積極地設法避免常見的干擾（如訪客、會議、電話等），好不讓它們經常妨礙我每天的工作呢？
（31）我是不是能總是面對現實，思考現在需要做的事情，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔心未來的變化莫測呢？
（32）我是不是能總是牢記“時間就是金錢”這句話呢？
（33）我是不是能騰出一些時間爲下級進行培訓，或考慮幫他們尋找培訓機會呢？
（34）我是不是儘量將該打的電話集中在一起進行呢？在打電話之前是不是先準備好有關的資料，而不是想起什麼說什麼，卻常常忘記了最重要的事呢？
（35）我是不是能熟練掌握對處理文件很有幫助的計算機系統呢？
（36）我是不是有時把自己的工作環境封閉起來，以避免工作受到他人之干擾？
（37）在一天工作完了之後，我是不是反省一下：哪些工作無法按原定計劃進行？無法按原定計劃進行的原因是什麼？以後如果再出現這種情況，我該如何補救？
（38）在我籌備會議之前，我是不是先思考一下還有沒有比開會更好的解決問題的辦法？
（39）開會時我是不是注意控制自己的說話時間和方式，以避免自己和大家的時間浪費在空洞的會議中，使會議的效率儘量提高呢？
（40）我是不是定期檢查自己的時間支配方式，以確定自己有沒有擺脫以前那種浪費時間的陷阱呢？
這40個問題，或許太過細緻瑣碎，但是如果你真的能對每一個問題都能做出令人滿意的回答的話，我相信，你一定已經把自己的計劃做得非常完善了，這個計劃一定會幫你向着你的終極目標作飛躍性前進。
第四章 麥肯錫高效時間管理技巧
每天制一個圖表
有效的方式，從廢紙簍開始
雜亂無章是一種壞習慣
每天制一個圖表
在麥肯錫工作，典型的一天可能會有這樣一些內容：早晨9點，你以快速的頭腦風暴開始一天的工作，10點鐘跑去訪問客戶，11點去工廠，然後是和你的上司一起喫一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，參加團隊一天的小結會，然後又急急忙忙趕到沃頓商學院參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中，事實很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點還是有可能漏掉。
事實上，這種情況每一個工作中的人每天都能遇到。事情是如此的多，而工作又千頭萬緒。我經常聽到有人向我抱怨：每天總是忙碌而凌亂，有時候累得暈頭轉向，卻又常常將一些重要的事遺忘，真不知該怎麼辦纔好？
要避免如此，麥肯錫的經驗是，每天制定一個表格，讓表格來幫助你。只要養成了習慣，你會發現，表格自己會說話。
究竟每天要做些什麼呢？你可以在一天結束時靜坐半個小時，首先問問自己：“今天我做到的3件最重要的事情是什麼？”然後把它們記在一兩個表格裏——沒有什麼奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易製成表格，把要點記下來就行了。把它們放在不易丟失的地方——不要僅僅把它們塞進文件格了事。隨後再想想明天的工作計劃，並以表格的形式把它們記載下來。
有時候，你還可以把你的所感所想和了解到的新內容記下來。這些東西有助於深化你自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結在紙上，你就不會忘記了。
這是真正行之有效的工作方法。製作一張簡單的圖表並不需要多大的精力，然而真正珍貴的應該是它的內容。通過製作圖表，你可以尋找通向成功的最近距離的路，從而減少一些坎坷崎嶇；你可以及時地對自己的工作進行反思，甚至及時地注意到可能發生的情況。這既是你對未來的預覽，也是你對現在的掌握。
圖表是用來傳遞和表達信息的一種工具，別把他當成是一件藝術品。圖表越複雜，傳遞信息的效果就越差。圖表所要表達的信息務必一目瞭然，因此，如果你想用相同的圖表表達不同的信息，那麼最好還是重畫幾張，以便清晰地說明每個問題。
像制定圖表一樣，每天抽出幾分鐘，對當天的工作和圖表的內容進行小結和回顧。這是這項高效工作方法的最後，也是最重要的一步。
每天制定一個圖表對你工作的幫助是非常巨大的，但它以持之以恆爲前提。指望某一天心血來潮，制定一個圖表就能給工作帶來明顯的好處是不現實的。堅持一個月，你再來看看圖表的威力吧，它會讓我們得到許多意想不到的收穫。
首先，圖表會讓我們隨時都目標明確。成功總是沿目標前進的，目標的制定和執行對於一個人的成功非常重要。在制定目標的時候需要我們依照一個表格而行，因爲目標常常不是一下子就能制定好的，有時需要反覆的思考論證、取捨定奪，即使花了不少的心思制定出來，也還需要隨着時間的推移、認識的提高、情況的變化而不斷加以修改、補充、評估和驗證。
每個人都有眼前的特定目標。例如，你準備明天做什麼，或希望下個星期與下個月作什麼。你最好把有助於你達到中期和遠期目標的近期特定目標寫下來，這樣目標會更容易實現。
你可以試一試，在一週內每天花10分鐘列出你所有能考慮到的目標。一週後你手頭上就會有幾十個甚至上百個可能實現的目標。這樣做會迫使你寫出自己的願望，這是把你的目標開始轉變爲現實的最好的方法。
圖表讓我們的目標變得可以觸摸和實際，從而避免我們浪費時間和漫無目的地瞎幹。
其次，圖表會爲我們節省大量的時間。製作表格的一個明顯好處是可以排定事情的優先次序，可以明確一些事情究竟是應該做還是不應該做。排定優先次序可以幫助你確定你已將最重要的事放在最優先的位置上。沒有表格，你就失去了一份行動的規劃書。
同時，因爲確定了事情的優先順序，表格會幫助我們節約許多寶貴的時間。
在工作中，我們經常能聽到類似下列的說法：“天啊！時間過得真快”、“我的時間總是不夠”、“時間對我來說過得特別快”、“這件事不急，我可以留待明天再做”、“真是抱歉，我延遲了一點”、“我忘記了時間了嗎，這總可以了吧？”
其實，你所擁有的時間既不比別人多，也不比別人少，唯一不同的是，成功人士不但善於合理的利用時間，而且還會努力地去爭取時間。你能詳細的指出在工作中的每一分鐘，或者每一個鐘頭裏做了些什麼是嗎？其中有多少時間是用在有意義的和有用的事情上的？更重要的事，因爲不合理的工作方法，又浪費了多少時間？
我所能告訴給你的只是，每天制定一個圖表，是麥肯錫管理時間的唯一祕訣。
第三，圖表還能調動我們的工作積極性。每天制一張圖表，可以使你對自己的目標更清晰，當一天的工作結束時，檢視當天的圖表，可以發現哪些工作還沒有完成，哪些工作還可以做得更好，從而使自己的積極性能夠充分地發揮出來。
工作是需要激情和熱情的，愛默生說：“缺乏熱忱，難以成大事。”很難想象，一個沒有激情和熱情的人能夠持之以恆地高質量地完成自己的工作。而每天制定一個圖表，可以讓我們化繁爲簡，永葆激情。
有效的方式，從廢紙簍開始
社會學家和經濟學家肯尼士•包汀說到：“社會系統中最重要的要素，不是資料而是知識。一部電腦所能做的只是處理資料。另一方面，知識的獲得多來源於資料，而不是資料的獲得。事實上，機構的功能即在於此，有人把機構稱之爲廢紙簍系統。換句話說，就是阻止有些資料到達高層經理人員桌上的一種工具。否則，高層經理人員就會得到過多的資料。”
減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較爲耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因爲丟進紙簍裏的文件不會再出現，而你把文件放在其他地方，將佔用大量的空間和時間，而本質上卻一點用處都沒有。一個大的廢紙簍可以算得上是文件分類方式的主要部分，在你處理手頭的文件時，它對你相當有用。有效處理文書的方式包括下列幾個範疇：
（1）立即處理——不要擱下來不採取行動。
（2）閱讀並保存——第一次閱讀時，你該知道哪些是有用的資料，將那些認爲有必要保存的東西，收集起來。
（3）閱讀後丟棄——第二次閱讀時，保存那些可能有用，但不是立即需要的文件。如果你在兩週內不看的話，就扔了吧。
（4）文件檔——收集資料，準備保存的地方，直到採取行動爲止。
最後一項，正如你所料到的，是廢紙簍。從廢紙簍中的文件多寡，可大致判斷一個人利用時間的情形。
另外，保存太多的記錄是一種心理不安的症候。算算看，你多久才用一次你所歸檔的各式各樣的資料。你可以把每一類資料拿出來，問問你自己：“如果沒有這份檔案的話，最壞的情形會怎麼樣？”你會發現大部分的答案會是“沒有什麼了不起的事情會發生”。如果你真正需要某一份資料，你也許會在公司其他部門或某一個人的檔案中找到；或者你打一個電話就可以解決問題；或者沒有這項資料也過得去。
當然，我們並不是說翔實的檔案就毫無用處，但問題是它們是不是那樣有用，是否值得我們花那麼多時間和精力去彙集、整理、歸檔和保存。你可以估計一下，把公司的舊通報、一般公文、別人簽呈的副本等等都進行歸檔究竟要用多少時間，然後問你自己，如果你把同樣多的時間用在達到你主要的目標上，對公司是不是更有益處。
雜亂無章是一種壞習慣
建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環境中東翻西找，這無疑意味着你的精力和時間都毫無價值地浪費了。我們經常會看到一些學生的書包、書桌，甚至一些高級管理人員的公文包和辦公桌上，堆滿了文件、書稿、廢報紙、喝剩下的半杯牛奶、折了半頁角的舊雜誌等等。在這樣的工作環境和秩序下工作，你的工作效率有可能高效嗎？你都有理由懷疑你是否還有工作的心情了。
美國管理學者藍斯登說：
我讚美徹底和有條理的工作方式。……看看徹底和有條理經理人的工作方式。他桌上的公文已減到最少程度，因爲他知道一次只能處理一件公文。當你問他目前某件事時，他立刻可從公文櫃中找出。當你問起某件已完成的事時，他一眨眼就能想到放在何處。當交給他一份備忘錄或計劃方案時，他會插入適當的卷宗內，或放入某一檔案櫃。
再看看他的手提箱。箱中並不是三天旅行所用的東西，而是歸類分明、隨時要用的公文。其中也許有小說和文具，但絕不是一個廢物箱。我認識一位裝模作樣的經理。他每天都一本正經地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遺留在辦公室內，讓我偶然看到其中的東西：橡皮擦、兩塊啃了一半的棒棒糖、一份老爺雜誌，以及一本亂塗的書。這種裝模作樣的經理人，每個公司都有……有效的經理人同樣也以有條理和徹底而給上司留下深刻印象。上司會對他產生信任感，認爲他言而有信。這種信任爲這種經理人開啓了更大和更佳工作任務之門。
辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認爲在這種隨意的工作環境中，他們的心情會更放鬆，那些重要的東西總會在大堆的文件中浮現出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上堆積如山的東西提出了精闢的解釋：“這是因爲我們不想忘記所有的東西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。”
可問題是，在多數情況下，東西越堆越高，物件越雜亂無章，就越可能帶來相反的效果。當你不能記起堆積物下層放的是什麼東西時，或者你要爲一個項目找到所有相關資料時，你就不得不在資料堆裏埋頭苦找。這樣，時間就浪費在了查找丟失的東西上了。更糟糕的是，隨意放置的凌亂的東西會隨時吸引你的注意力。當你在做某項工作的時候，你的視線也許會在不知不覺中被別人送你的小紀念品，鐘錶或者全家福照片吸引走。等你回過神來的時候，你又不得不從頭思索你剛纔正在做的工作或者寫的文書。
如果你的辦公桌上經常物品、文件堆積如山，你就要花時間來整理一下了，在這個時候花上半個到一個小時是值得的。
（1）把你辦公桌上所有與正在做的工作無關的東西清理出來，把立即需要辦理的找出來，放在辦公桌中央，其他的按照分類分別放入檔案袋或者抽屜裏，這樣做的目的是提醒你，你現在所做的工作應該是此刻最重要的工作，你一次只能做一項工作，你要把所有精神集中在這件事上，不能讓其他工作影響你。
（2）不要因爲受到干擾或者疲倦放下正在做的工作，轉而去做其他不相干的事情，除非你是去樓外呼吸一下新鮮空氣。因爲如果此項工作還未結束，就又開始另一項工作的話，你的辦公桌就開始混亂。你一定要力求把你手頭的工作做完後再開始另外的事情，即使這項工作遇到了阻礙，你也要儘量完成到一個再做它時容易開始的階段。
（3）一項工作做完後，一定要把與這項工作相關的資料收拾整齊，並按照類別把它們放到合適的位置，千萬不要把它們就這樣攤放在辦公桌上。下一步你該覈對一下剩下的工作，然後去進行第二項最重要的工作。
從辦公桌上拿開目前不需要的書籍文件，對它們可以按照重要性和先後順序的原則，進行分類。
下一步就要開始的工作是先大致看一下文件內容，然後根據內容放入不同的檔案袋中，並在檔案袋外面加以簡單註明。
待辦的，即以後可能要處理的但不是當前的重要工作，可以將它們的相關資料進行歸類，然後放入抽屜之中。
空閒時間的閱讀材料，也就是一些自己愛看的書、雜誌、每日的報紙等等。這些最好看完之後就都放入自己的辦公櫃中，不要讓它們在你工作的時候在你的面前擺着，因爲你的興趣很有可能把你從工作中移走，而且它們還會佔據你本來就不大的有用空間。
對和你的工作相關的或者對你有用的客戶、媒體、出版社及其他各界朋友的名片或者來訪者所留姓名、電話、地址、電子郵件等，也一定要分門別類登記放好，以便隨時查閱。
在每天下班前，可以抽出幾分鐘把辦公桌收拾乾淨，並且每天都按照以上的標準進行清理，這樣你就可以結束今天的工作，好迎來明天的一個好的開始了。長此下去，養成習慣，你的辦公桌一定會保持整潔，而這對於你的工作，是有百利而無一害的。
任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀念品、鎮紙、鐘錶、溫度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上。這樣它們就不會佔據你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅持做這樣的工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標準進行清理，這樣會使第二天有一個好的開始。
第五章 麥肯錫的建議
甭想把整個海洋煮沸
先摘好摘的果子
重要的少數與瑣碎的多數
一次只能解決一件事
甭想把整個海洋煮沸
請記住：你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。
在麥肯錫，你絕不會獨自上路——或者說，至少你不會獨自工作。公司的每一件事情都是以團隊的方式來進行的，從一線的客戶項目工作一直到公司的決策制定都是一樣。我曾工作過的最小團隊是由我和我的項目經理組成的，項目是紐約一家戲劇公司的公益項目。在團隊規模的另一個極端，公司最大的客戶們也許有好幾個由5到6個人組成的麥肯錫團隊同一時間在現場一起工作。這些團隊一起組成了“超級團隊”。在20世紀90年代初期，AT&T超級團隊的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館。
麥肯錫依賴於團隊，因爲這是解決公司客戶所面臨的問題的最佳方法。麥肯錫面臨的問題要麼極其複雜，如“當主要市場萎縮時，面對競爭的壓力和工會的要求，如何保持股東的權益”，要麼非常寬泛，如“在這個行業中，我們怎樣才能賺錢”。這些問題的複雜性決定了一個人不可能解決這些問題——至少相對於麥肯錫公司的最高標準而言是如此。需要更多的人意味着要有更多的人手來收集和分析資料，更重要的是，要有更多的腦子來琢磨資料的真實含義。如果在你的企業遇到了複雜的問題，也許你也應該組織一個團隊來幫助你解決它們。面對複雜性，更多的人手並不僅僅會讓工作輕鬆一些，他們還會產生更佳的結果。
這種合作，曾經在美國發展成世界上最大、經濟上最強的國家的過程中，扮演過重要的角色。我們負有一個爲共同目標奮鬥的義務，如果我們希望保持這種優勢的話，則無論遭受到什麼樣的不幸，我們都應該以大公無私的團隊合作精神，承擔這項義務。
在我們產生團隊合作精神，並且認同團結和夥伴意識之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團隊合作精神中，沒有半點生存空間。
有的時候，人們會因爲必須在一起工作，所以才產生合作關係，但這種合作既不可靠也不長久。通常隨某具體項目的結束而結束。
真正的團隊合作必須以別人“心甘情願與你合作，我也心甘情願與他們合作”作爲基礎。你應該積極表現你的合作動機，並對合作關係的任何變化保持警覺的態度。團隊合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決於各種成員的態度，但是維繫合作關係確是你責無旁貸的工作。
團隊合作不需要花費很多的時間和精力，但卻能得到巨大的成效。瞭解這一點之後，我們不由得感到奇怪，爲什麼有那麼多人，因爲不知道團隊合作的重要性，而使自己和別人的生活變得那麼悲慘。
沒有別人的合作是不可能創造文明的，即使是像米開朗基羅一樣的大藝術家，也需要助手、手工藝人和顧客才能完成他的作品。
人類有一種使人與人之間變得相類似，在不同思想之間建立和諧關係，以及提供吸引力，以便和他人進行和諧團隊合作的思想狀態。這種思想狀態通常必須藉助集中注意力與明確目標（以正確的動機和自律作爲後盾）等方式才能得到。
這種思想狀態就是熱情——一種具有傳染性的特質。如果你能將你的熱情注入到別人體內，就必然會出現團隊合作的結果。
先摘好摘的果子
先摘好摘的果子，通俗地說，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實踐證明，這確實是一個行之有效的工作方法。
先摘好摘的果子，並不是意味着投機取巧，避重就輕；而是我們在摘取了一定數量的好果子之後，心裏自然會建立起一種信心，我一定能把目標實現，進而在以後的旅途中，能夠抗得起命運的重擔。這同時也是一個循序漸進的過程，我們這樣由易到難地做事，自己心裏對這個過程肯定會越來越熟悉，所以在困難越來越大時，我們能夠沉着應付，而不失方寸。
但是如果我們一上來就要做最困難的事，那隻能意味着失敗。就像把一項巨大的任務交給剛剛進入麥肯錫公司的新手一樣，他是無法一下子就能夠把問題解決的。只有在他積累了豐富的經驗之後，才能夠順利完成任務。而每一個麥肯錫新人積累經驗的過程，都是先從身邊的小事做起的。在此後他們工作的過程中，他們也是從能夠入手的地方開始，這不僅是一個條理清晰的過程，還能夠以一步一步的成功讓你充滿信心，同時也讓你的客戶充滿信心。
成功不是一夜造成的，而是一步一步積累的結果。
舉重者練習舉重之初，通常是先從他們舉得動的重量開始，經過一段時間後，才慢慢增加重量。優良的拳擊經理人，都是爲他的拳師先安排較容易對付的對手，而後逐漸地使他和較強的對手交鋒。我們可以把這一原則應用到任意一個地方，這個原則就是先從一個易於成功的對象開始，逐漸推展到較爲困難的工作。
即使在我們已經培養出高度技巧的地方，“稍加抑制”有時也很管用。把我們的目光稍微放低一些，以一種輕鬆的心情去練習。對於一個人在學習進程中達到所謂“停滯”時，這一點特別正確。所謂“停滯點”，便是到達那一點時，再用功也沒法獲得更多進步之處。這時若硬逼着自己衝過這個“停滯點”，便很可能產生緊張、困難等種種“習慣性的感覺”。在這種情況下，舉重者可以減輕舉重之重量，而去練一會兒易舉的重量。一個明顯毫無進展的拳師，這時就會被安排與較易對付的選手比賽。保持世界打字速度榮譽冠軍多年的阿爾伯特•頓佳拉，每當他達到“停滯點”或學習高峯時，他就練習“慢打”——用比平時慢一半的速度打字。
查斯特•菲爾德博士說：“從一個易於成功的對象開始，成功就顯得容易了。”
有一次，我爲股票經紀人提供諮詢服務，當我們對銷售資料進行分析並推導出了一系列結論之後，我們想就我們的發現跟後勤部門的高級主管進行溝通。我們安排了一個有後勤部門和企業其他部門（如銷售、交易、研究等）領導參加的會議。
由於我們已經在對數據的實際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當地提出了我們的發現。它們像重錘一樣給了這些非常有經驗的華爾街主管一擊。客戶對其運作如何缺乏效率根本沒有什麼概念。
這個說明會產生了兩個效果。首先，它使那些當初對麥肯錫的出現不以爲然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由於我提出了自己的發現，他們對我的意見的態度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會議之前，我有點像覬覦他們的企業的不通世事的MBA。會議之後，我成了幫助他們解決問題的人。
通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結束後的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。
重要的少數與瑣碎的多數
在工作中我們必須掌握“重要的少數與瑣碎的多數”這個重要的管理原則。
這個原理是19世紀末20世紀初意大利經濟學家兼社會學家維弗烈度•帕累託提出的。它的大意是：在任何特定羣體中，重要的因素通常只佔少數，而不重要的因素則佔多數，因此只要能控制具有重要性的少數因素即能控制全局。
這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20原理”——即80%的價值是來自20%的因素，其餘的20%的價值則來自80%的因素。
下面的實例可以闡明“80/20原理”的內涵和重要性。
實例一：在存貨管理上，有“ABC分類法”，將存貨分爲A、B、C三類，A類代表“重要的少數”，這類存貨量少價值高。它們應備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數”。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、訂書釘、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬於這類。對這類來說，簡直不需有任何存貨管理，因爲如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，負責存貨者發覺這類物品用完時，才設法予以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可採用機械化方式進行，亦即當存貨數量降至某一特定數量時，企業應自動增補存貨。
實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結果發現總營業額之中幾乎有90%源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發現促使該公司對大小客戶一視同仁的營業政策實施巨大的改變——集中時間服務於少數的大客戶。結果，該公司的總營業額及利潤即出現增長的趨勢。
實例三：某公司曾經要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有37項。由於項目太多，無法同時予以解決，於是公司領導要求各階層主管將這37項因素按其重要性的高低順序予以編排，終於發現頭五項因素是阻礙利潤增長的罪魁禍首。
實例四：某鐘錶公司的總裁發覺該公司所生產的衆多的鐘表型號之中，約有1/3型號的銷售額只佔總銷售額的4%，於是，他決定停止這些型號的製造，在其後六個月內該公司的利潤逐漸得到遞增。
實例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫生囑咐每天只上班三四個小時。他很驚奇地發現，這三四個小時所做的事在質和量方面與以往每天花費八九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花在最重要的工作上。這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。
實例六：傳統式的電冰箱在結構上，冷凍庫是位於上端，冷藏庫則位於下端。當你使用冷凍庫時，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時，則往往非蹲下不可。由於冷凍庫的使用機會只有20%，而冷藏庫的使用機會則高達80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時往往因蹲下的次數太多而感腰痠背痛。基於此，某家電器公司在電冰箱的設計上，將冷藏庫置於上端，而將冷凍庫置於下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時蹲下的次數，結果大受消費者歡迎。
“80/20原理”是我們必須掌握的一項重要的工作方法。“80/20原理”對工作的一個重要啓示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因爲就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。你應該將時間花於重要的少數問題上，因爲解決這些重要的少數問題，你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。
一次只能解決一件事
這是麥肯錫之外的一個例子。
在我們這個星球上，如果以十平方英尺這種小面積來計算，最緊張的地方可能要數紐約中央火車站的問詢處了。每一天，那裏都是人潮擁擠，匆匆的旅客都爭搶着詢問自己的問題，都希望能夠立即獲得答案。對於問詢處的服務人員來說，工作的緊張與壓力可想而知。疲於應對可能是他們的共同感受。可櫃檯後面的那位服務人員卻是個例外，他看起來一點也不緊張，這實在是令人不可思議。這位服務人員的身材瘦小，戴着眼鏡，一副文弱的樣子，卻要面對大量缺乏耐心和混亂的旅客，讓人很難想象在如此巨大的壓力面前他還能鎮定自若。
在他面前的旅客，是一個矮胖的婦女，頭上戴着一條頭巾，已被汗水溼透，她的臉上充滿了焦慮與不安。詢問處的先生傾斜着半身，以便能傾聽她的聲音。“是的，你要問什麼？”他把頭擡高，集中精神，透過他的厚鏡片看着這位婦人：“你要去哪裏？”
這時，有位穿着入時，一手提着皮箱，頭上戴着昂貴的帽子的男子，試圖插話進來。但是，這位服務人員卻旁若無人，只是繼續和這位婦人說話：“你要去哪裏？”“春田。”“是俄亥俄州的春田嗎？”“不，是馬薩諸塞州的春田。”他根本無需要看行車時刻表，就說：“那班車是在十分鐘之內，在第十五號月臺出車。你不用跑，時間還多得很。”“你說是十五號月臺嗎？”“是的，太太。”“十五號？”“是的，十五號。”
女人轉身離開，這位先生立刻將注意力移到下一位客人——戴帽子的那位身上。但是，沒多長久，那位太太又回頭來問一次月臺號碼。“你剛纔說是十五號月臺？”這一次，這位服務人員集中精神在下一位旅客的身上，不再管這位頭上扎絲巾的太太了。
有人詢問那位服務人員：“能否告訴我，你是如何做到並保持冷靜的呢？”
那個人這樣回答：“我並沒有和公衆打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。在一整天之中，我一次只服務一位旅客。”
“在一整天裏，一次只爲一位旅客服務。”許多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在於他們沒有掌握這個簡單的工作方法：“一次只能解決一件事。”他們總試圖讓自己具有高效率，而結果卻往往適得其反。