“A transaction before success is stupid（事成前就付款簡直太愚蠢了）.”
一位叫Jeff Lawson的前亞馬遜雲產品經理，當他想在產品中加入通訊功能時，卻遇到了來自電信運營商昂貴的預付合同和冗雜的配置要求，於是發出了以上感嘆。
隨後，他和兩個朋友決定顛覆這陳舊的商業模式和封閉的市場格局，創辦了一家公司，叫Twilio。
他們希望幫助客戶把前期投入降至最低， 在“使用產品以後”按實際用量付費 。
“Telecom services are worse than enterprise software（電信服務比傳統企業軟件還糟糕）.”
Jeff接受一次採訪時曾說道，看來有些行業中美的差異並不大。
我很難想到一家公司與“危機”二字有如此多微妙的關係了。
創始團隊幾乎在公司成立不久之後就要放棄了，因爲在整整一個夏天見了20家機構後，依舊拿不到第一筆啓動資金。
那年是2008年9月，隨着雷曼兄弟和一間間銀行接踵倒閉， 金融危機 徹底爆發。
但團隊毅然頂住壓力，在11月發佈了第一版通話產品。
時間過去十一年， 新冠疫情 爆發，這一次團隊沒有“浪費一個好危機”。
在5月初發布的Q1財報中，公司宣佈營收單季度達到3.65億美金，同比增長57%， 當日股價暴增近40%，當週漲幅66% 。
而就在這週五，Twilio市值已從上市時的12億美金躍升至歷史最高—— 389億美金 。
32倍增長，僅用四年。
這是放在一級市場的企業服務公司裏都堪稱火箭級的增速。
在以下內容裏，我將從一個特別的角度——通過三家更知名的互聯網公司與三段故事，建立Twilio的三維形象：
- 從Day 1開始一直秉持的價值主張
- 在跌入谷底後竭盡增長，逆風翻盤
- 疫情前就確立的“第二曲線”正面迎戰前浪
1 電信行業的“亞馬遜”
Jeff早在2011年就如此介紹Twilio：
AWS for telecom（電信行業的“亞馬遜雲”）.
在AWS仍被亞馬遜放在財報收入的“其他項”時，這個類比實在前瞻而大膽。
老規矩，Twilio的商業發展史如下圖：
試想一家公司尤其是互聯網公司，希望以最快速度與用戶建立多渠道聯繫。比如用戶在一個外賣平臺下了訂單，餐食被外賣員取走時希望收到短信提示，快到目的地時希望收到電話提醒。如果用戶發現餐食送錯了需要退換，希望能及時聯繫餐廳。在這個通話過程中，雙方都不希望泄露真實號碼。往後平臺希望繼續向用戶進行營銷，如定期向用戶郵箱推送優惠券等。
而要建立一套完整的包括電話、多媒體短信和郵件等在內的通訊系統，如果平臺希望自己研發，不僅需要購置電話、服務器和存儲等硬件設備，還需要向運營商購買號碼和帶寬套餐。
初創公司不僅缺乏能快速上手的開發者，還需要在前期就投入很大一筆開支，更不用說在與運營商打交道過程中要遭遇的低效和弱勢。
所以，Twilio的初衷便是真正意義上服務於中小企業以及個人開發者——
通過成熟的API（應用程序接口），將傳統通訊植入App。
隨後一方面通過自研和併購完善底層產品矩陣，另一方面針對通用業務場景例如短信驗證、呼叫中心等推出可編程式（Programmable）平臺。
至此，Twilio形成了以下 平臺型架構 ：
從商業本質上， 如果說亞馬遜雲售賣的是服務器和其提供的算力，Twilio售賣的是帶寬和其提供的通訊能力 。
其次，亞馬遜自創立以來，CEO貝索斯反覆提到公司的DNA是：
“At Amazon, I know what the big ideas are: low prices, fast delivery and vast, huge selection（在亞馬遜，我們一向秉承的便是：多、快、省）.”
這與Jeff總結Twilio的三大價值主張如出一轍：
- 數字化交互（Digital engagement）：多媒體觸達——多
- 軟件靈活性（Software agility）：成熟API和通用開發平臺——快
- 雲擴展能力（Cloud scale）：按需付費——省
最後，從盈利模式上，如同AWS按照客戶使用時長計費，Twilio則以客戶使用量 即流量（Usage） 爲主要計費方式。
兩家公司連價格策略和毛利率也非常接近。
Twilio毛利率情況基本穩定在 50%至55% ，甚至近年來有意在 向下微調 。
儘管亞馬遜在財報中從未披露AWS的毛利率，但根據Quora上“AWS的毛利率是多少？”的第一條回答，在2013年有用戶推測毛利率在47%。而根據微軟最新Q2財報，其以Azure微軟云爲核心的商業雲業務毛利率爲66%，因此推斷， AWS最近的毛利率應該在50%至60%之間 。
在一場名爲“SaaS & the Art of Software Pricing（SaaS及其定價藝術）”的分享上，Jeff透露了公司的價格策略：
“We believe by lowering prices we encourage more and more use cases to get built, and get more and more people to adopt and build things that they wouldn’t have built at a higher price. Therefore, as we achieve greater and greater scale we pass those savings on to our customers.”
(我們相信通過降低價格，會鼓勵更多的用例通過平臺被創造出來。越來越多人不被高價束縛，從而更願意嘗試和創造。通過獲取更大規模，我們將省下來的成本再次讓渡給客戶)
這段話也傳達了兩點信息：
- 平臺越大，越具備規模優勢和網絡效應；
- 如有必要，公司會進一步降低毛利以獲得更大規模，反哺第一點。
電信行業的“黑箱”還在於 價格極其不透明 。
舉個例子：企業總是提前付給運營商一筆包含一個電話號碼的套餐費，比如100元100分鐘一個月。然而有時候客戶並不會用完，也不會市場關注實際用量。
做了大量用戶行爲分析後Twilio發現，平均一個企業每個月只會撥打約70分鐘。於是公司的定價便創新地改成：一個號碼10元外加每分鐘用量1元，那麼往後企業每個月至少能剩下 30%的成本 。
同時，Twilio通過規模效應向上遊運營商談判，以獲得 更低的帶寬成本 。
公司從Day 1就決定將節省的成本讓利給客戶，以便獲得更大規模。這也解釋了上圖中近年來毛利微降的情況。
這種價格策略，不僅爲用戶省錢，並且提供了一種更“好”的計費方式，創造最優的客戶體驗。
多、快、好、省——說Twilio是電信行業的“亞馬遜”，也不爲過。
2 成於Uber，危於Uber
仔細觀察Twilio上市後的股價走勢，公司也曾經歷過一段“至暗時刻”。
在2017年Q1財報電話會上，儘管宣佈曾在Salesforce任職十三年的George將擔任新COO，但同時公司透露作爲收入貢獻最大的客戶Uber，即將在未來 減少用量 ——言外之意，Uber將自建通訊系統或採用其他供應商。
其實在2016年的招股書中，公司就披露了兩個最大客戶爲 Uber和WhatsApp 。
Uber主要使用Voice API建立乘客和司機的匿名通話，WhatsApp主要使用SMS和Voice API對註冊用戶進行身份驗證。
這兩個客戶究竟有多大，我們通過公開披露的營收佔比可知一二。
投資人對即將失去一位營收貢獻超過10%的大客戶反應劇烈，因爲這一方面應驗了一直以來對公司大客戶依賴的擔憂，更加劇了對未來可能失去更多大客戶的恐慌。
電話會後，股價在當日暗盤中就 重挫近30% ，並在當季度中徹底跌至谷底。
但是，仔細分析Uber和WhatsApp的使用場景， 其實兩者有本質區別 。
Uber從2016年開始發展進入快車道，隨着叫車業務在全球範圍的增加，司機與乘客間的通話量轉化成對Voice API的用量便飛速提升。
此刻公司自然會計算在這樣體量之上，究竟在內部自建系統，還是繼續與Twilio等第三方服務商合作，或者兩者兼有才是最優選擇。
後來證明， 是最後一種方案。
WhatsApp則不同，當在2016年月活用戶突破10億後增長放緩，註冊用戶數也受制於全球互聯網的滲透趨緩。
其對API的調用同樣隨着註冊用戶數的變化而波動，並不一定能保持穩定且高速的用量增長。
所以，在Twilio的招股書中出現了第一個重要運營指標： Base（基本收入）和Variable（變動收入） 。
變動收入來自未與公司簽訂年內最低用量合約（12-month minimum revenue commitment）但收入貢獻超過1%的大客戶，基礎收入則是除去變動收入後的核心部分。
Uber一直計入Base，WhatsApp則一直歸爲Variable。
觀察下圖中Base收入增速，就不難理解公司在2017的艱難處境。同時當年WhatsApp幾乎貢獻了Variable部分 超過70% ，市場對大客戶依賴的持續擔憂不無道理。
第二，Base收入增長又由兩個重要指標決定： 活躍用戶（Active customer）和增購率（Dollar-based Net Expansion Rate） 。
在上一個月內產生5美金以上消費的賬號被定義爲一位活躍用戶，一家企業級（Enterprise）客戶可能擁有多個賬號。
增購率與其他SaaS公司如Slack的計算方式相似，但用戶基數僅包括活躍用戶中對Base收入產生貢獻的賬號，排除了Variable部分。
經歷了緩慢恢復的2018年，新任COO也將Salesforce的擴張模式移植到了Twilio。
2019年初公司宣佈斥資 20億美金 收購通過爲用戶構建Email API的營銷平臺SendGrid，這是Twilio史上最大也是最重要的一起併購案。
這次收購更重要的是帶來了約 8萬活躍用戶 ，公司寄希望於隨着客戶觸達消費者的方式多樣化，進而會購買更多Twilio的產品。
從單季度用戶收入貢獻來看，交叉銷售（Cross-sell）效果正逐步體現，但還有很長的路要走。
隨着Base收入增速在2019年末再度回到2016年水平，與Uber“分手”事件的影響才逐步平息。
今年得益於疫情期間客戶用量的增加，Q1的增購率也顯著提升—— 143%，高居各大企業服務公司榜首 。
從市場擔憂引發的股價暴跌到後來觸底反彈，Twilio用了近一年半時間奮力修復。
這自然讓我聯想起最近在納斯達克上市的提供視頻API服務的中國公司—— 聲網 （代碼：API）。
在其招股書中的“風險因素”部分顯示，前十大客戶在2018年和2019年對營收貢獻比例高達 51%和38% ，這個數字在Twilio中爲 18%和13% 。
其次， 聲網的第一和第二大客戶收入貢獻爲14%和10% ，這個情況與Twilio上市初期對Uber和WhatsApp的依賴度非常相似。
所以，外界當年對Twilio的擔憂同樣可能發生在聲網上。聲網也需要隨時應對大客戶會採取部分自建從而降低用量的情況，以及市場隨之而來的倒戈。
這也是爲什麼Twilio會如此強調對 開發者社區 和 渠道夥伴 的建設，甚至有一條不成文的規定，併成爲了公司文化的一部分：
每位員工包括非技術崗位，都必須用Twilio的API搭建一款產品，並且充當幾天的線上客服，以培養對技術的敏感和熱愛。
3 攜手Zendesk啓動第二曲線
Twilio是這樣描述競爭環境的，主要來自四類：
- 傳統本地部署供應商，如Avaya、Cisco
- 提供預集成解決方案的SaaS廠商
- 產品線有部分重疊的其他平臺
- 具備簡單開發功能的區域性運營商
在2019年年報的“Recap（全年回顧）”部分，重點講到了推出一年之久—— 面向呼叫中心場景的可編程平臺：Twilio Flex 。
Flex讓客戶在雲端自行構建一套可拓展的呼叫中心繫統，包括語音信箱、呼叫等待、回撥等傳統方案裏的所有功能。
根據Research and Markets報告，全球雲端呼叫中心市場將從2017年的68億美金增長至2022年的209億美金，年複合增長率達25%。
幾乎所有具備銷售性質的企業都會有客服，最常見的便是以電話爲主的呼叫中心。Flex的出現首先衝擊的便是 提供本地部署方案的傳統廠商或外呼公司 。
在客服系統領域提供完整SaaS解決方案的廠商中，最出名的便是2014年5月上市的 Zendesk ，目前市值約100億美金。
兩家公司的產品既有重疊，但更多是滿足客戶對工單跟蹤和通訊能力的不同要求。
在Twilio的官方博客上，邀請了Zendesk通話產品Talk的負責人Ryan Nichols，回答了業內關於Flex與Zendesk未來合作的幾個重要問題，其中一個問題爲：
問：“Twilio Flex推出會造成Twilio與Zendesk的 競爭 嗎？”
答（Ryan Nichols）：“我們完全不會這樣想，並且對Flex的推出感到很興奮。呼叫中心市場已經被那些 大型、笨重且本地部署的傳統廠家 霸佔太久了。
我們很高興Flex的出現，讓 Zendesk的客戶 在考慮將本地呼叫中心搬到雲端時有了新的選擇，並且可以 無縫集成到Zendesk的幫助中心 和其他產品中。”
兩家公司之間曖昧的態度，結合上面這段問答可以看出：
在呼叫中心這個千億級的市場裏，後浪們希望團結一致，對抗前浪。
這股勢能也在疫情期間得到提速，尤其在傳統呼叫中心廠商的大本營，如金融、醫療、政府等行業，Twilio一舉拿下渣打銀行、匹茲堡政府、Schoolclosures.org等代表客戶。
Jeff甚至大膽預測到：
“在新冠爆發前，整個呼叫中心市場有1500萬個座席，其中17%目前在雲端。現在我們預計在2025年前，這個比例將提升到50%。”
而如何快速響應激增的需求，COO George闡述了現在正力推的兩個舉措：
- Twilio Lightning ：面對Flex的用量激增，專門成立Lightning小組，輔助客戶及其IT團隊以最快速度在雲端擴容；
- 生態合作 ：在Q1 超過40% 的Flex部署都由渠道夥伴參與，渠道除了擁有完備的IT二次開發能力，還有龐大的客戶資源，尤其是企業級客戶。
電話會上他還特地指出了疫情期間有六大場景展現出前所未有的增長， 其中遠程呼叫中心排在首位 。
疫情也刺激了我認爲第二曲線中另一個增長點—— 國際化 。
作爲平臺型公司天然不應受到地域限制，國際化更能帶來三個重要好處：
- 優化收入結構 ：通過持續優化營收構成並提升基礎收入比例，將穩住基本盤，贏得市場信心；
- 實踐大客戶戰略 ：在Q1陸續獲得渣打銀行、拉丁美洲最大的FinTech公司Nubank、全球最大的某諮詢公司等合同後，Jeff表示未來市場營銷投入將聚焦在“企業級產品形象”、“國際化”和“生態夥伴”；
- 對上游更有議價權 ：衆所周知，供給側越分散，對其越有議價權。Twilio的經營成本主要來自向運營商支付的帶寬費。
下圖爲經濟學人統計的2019年歐洲、中國和美國移動服務市場的運營商格局，歐洲市場顯然最分散。
過去幾年，Twilio的海外員工佔公司總人數比例從19%增加到27%，Q1的海外營收佔比爲 28% 。對比同樣在疫情期間大受利好刺激的Zoom，這個數字爲 25% ，可見Twilio已經做得不錯。
與Zendesk的聯姻，也讓Twilio能觸及Zendesk在全球40多個國家共超過7萬個潛在客戶。截止到最新，集成了Zendesk Voice即採用了Twilio Voice API的客戶爲4000家， 市場仍有很大空白。
4 下一個十年：掘金物聯網？
在美國，不少城市周邊的居民區由一棟棟別墅組成，就是我們經常聽到的“House”。每棟house門前會有幾個垃圾桶，每當收垃圾的時候，垃圾車會挨家挨戶開過去，檢查是否需要清理。
幾乎每趟行程下來，司機發現差不多有一半垃圾桶是空的，根本不需要清理。而剩下一半早就滿了，多餘垃圾就被堆在一旁，很影響周圍環境。
於是，一家Twilio的客戶在每個垃圾桶裏放了一個帶NB-IoT（窄帶物聯網）的智能傳感器。當垃圾桶快滿的時候，傳感器向後臺發送信號，後臺通過短信推送給附近的垃圾車司機。
同時，當司機進行常規巡邏時，不需要清理的地方也會通知司機， 既提升了工作效率，還省下了油費，一舉兩得 。
“We’re planting seeds now for the next big platform that will expose the next great set of use cases and that is the IoT domain .（我們正在孕育下一個充滿無限應用場景的大平臺，那就是在 IoT物聯網領域）”
這是Jeff在今年年度電話會上的一段話，而一切準備是從2016年就啓動了。
就在上個月，Twilio宣佈完成對安全連接管理IoT平臺Electric Imp的收購。這家初創公司此前總共獲得了超過4400萬美元的融資，因此這筆併購交易額應該不小。
Electric Imp的定位是建立一個靈活安全的連接管理中心，讓開發者在無視各類設備硬件架構的情況下，專注上層應用的開發和創新，並基於標準的通信模組對所有設備實現統一管理。
本質上這與Twilio的價值主張如出一轍，這起收購看來是強強聯合。
Twilio IoT業務的負責人進一步透露，目前新業務的大部分員工都來自早期核心成員，包括公司 第一任架構師和第一任銷售代表 。
在我看來，未來的“ 統一通訊市場 ”即“Unified Communication”將不僅限於人與人、人與設備的連接，將很快拓展到百億臺設備與設備間的交互。
根據2019年IoT Analytics 的IoT年度報告，除去消費電子產品（手機、筆電和平板等）外，全球IoT設備連接數量已經突破 95億臺 ，遠超2018年預測的83億臺。而受益於5G、低功耗寬帶網絡等普及， 到2025年，總連接量將突破280億 。
Twilio則希望借用過去十年突破電信行業的“劇本（Playbook）”，一展未來十年IoT業務的宏圖。
兩年前的今天，當Twilio公佈2017年年報後，市場上充斥着疑問——
“Is Twilio finally on the road to recovery?（Twilio真的重回正軌了嗎？）”
當時Twilio的股價爲26美金，瀕臨破發。
兩年後的2020年5月，在公佈了第一季度財報後，市場上一片歡呼——
“Twilio stock is on fire right now.（Twilio股價火力全開。）”
當天股價飆升近40%，達到171美金。
資本市場便是如此善變、逐利，幾乎只會錦上添花，不指望雪中送炭。
所以，當往後市場不爲這“第三級火箭”買單的時候，我們也不要見怪。
物聯網場景分散導致殺手級應用遲遲沒有誕生，早已變味的國際紛爭導致5G網絡建設延緩，都可能左右新業務的進程。
亞馬遜創始人貝索斯於1997年寫給投資人的那篇著名年報上有一句話：
“From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait.”
（從一開始，我們便專注向客戶提供 無法抗拒 的價值。因爲我們意識到現在的萬維網即‘World Wide Web ’，其實仍是‘World Wide Wait ’即‘等待’）
等待與割裂，本就不應該在通訊領域發生，更不應該因爲地理或物理層面的差異。
這次疫情，僅僅是爲Twilio在過去十年裏致力做的事情按下了加速鍵。
參考資料：
- Twilio歷年財報、電話會及招股書
- https://gigaom.com/2013/06/08/from-zero-to-half-a-billion-ceo-jeff-lawson-writes-the-perfect-story-for-twilio/
- https://businessofsoftware.org/2012/07/jeff-lawson-jeffiel-ceo-of-twilio-at-business-of-software-2011-saas-and-the-art-of-pricing/
- https://www.protocol.com/twilio-ceo-q-ahttps://news.alphastreet.com/twilio-inc-nyse-twlo-q1-2020-earnings-call-transcript/
- https://www.quora.com/What-are-Amazon-Web-Services-gross-margins
- https://gigaom.com/2012/04/27/how-big-is-amazon-web-services-bigger-than-a-billion/
- https://help-desk-migration.com/an-in-depth-comparison-of-twilio-flex-vs.-zendesk/
- https://www.twilio.com/learn/contact-center/zendesk-on-twilio-flex
- https://www.pcmag.com/news/twilio-ceo-jeff-lawson-talks-apps-future-of-communication
本文轉載自微信號我思鍋我在（ID：angelplusdevil）。
原文鏈接：