標題中“工業”在先，其次“互聯網”，最後觸電SaaS，順序不能顛倒，原因與現在大家對“AI+”的理解相似，先有產業，然後“+AI”。
聽不少投資人說“工業互聯網”看得越久，越困惑。 然而真正讓我們困惑和敬畏的其實是“工業”，不是“互聯網”。
從2012年末GE首次提出“工業互聯網（Industrial Internet）”，到2013年德國在漢諾威展提出“工業4.0”，再到2015年中國國務院發佈“中國製造2025”，工業互聯網和先進製造已經在多個國家被上升到戰略層面。
然而Gartner在2018年首次發佈的《工業互聯網平臺魔力象限》報告中卻顯得十分克制，文中建議CIO在調研供應商的時候“ 必須保持謹慎 ”，主要原因是：
- 當前平臺的應用範圍僅限非常“有限”的場景，設備連接管理纔是最基礎的需求；
- 知名廠商如GE、西門子等都被排除在象限圖外，原因是他們不支持私有化部署。
前者幾乎給工業互聯網之價值潑了個冷水，後者也對SaaS在這個領域的可行性提出了質疑。
即便在2019年更新的象限圖中，仍然 沒有 一家供應商進入“領導者”象限，市場依舊分散。
隨後2018年GE被爆出計劃出售旗下工業互聯網平臺Predix，汽車、消費電子等行業在2019年也相繼進入週期性調整，如今面對“黑天鵝”事件頻發和“去全球化”態勢愈演愈烈，需求側的萎縮又進一步加劇了製造端的震盪。
行業處在水深火熱之中，創新進入深水區，投資則更甚。
施展的作品《樞紐》出版後不久，中美貿易摩擦打響。各路媒體就摩擦對製造業的衝擊進行了各種分析比對，並認爲《樞紐》中提出的全球供應鏈“8”字網絡已經失效。
但此時施展卻展開了一次與《樞紐》形式完全相反的調研——躬身入局，進行田野研究（fieldwork）。他深入越南、珠三角等製造業重地，從一家工廠、一件產品甚至一位“中國商人”等微觀層面出發， 還原了產業轉移背後的真實原因，重現工廠和商人遷移背後的隱藏信息 。《溢出：中國製造未來史》就是誕生在這樣一個背景之下。
因此，要理解工業互聯網和IoT，須首先從第一性原理出發，立足工業本身， 拆解工廠價值鏈 ，才能找到技術與互聯網撬動產業的支點。
其次，以史爲鑑，回顧傳統制造業及工業軟件等巨頭的轉型之路，透析他們經歷的陣痛和前進方向， 才能在風口和口號之下去僞存真 。
01 重新定義工業互聯網
以下是一座典型工廠的部門架構、職能以及背後對應的價值鏈。
圖中反映了一件產品從OT（操作技術）層面的完整流程，而工廠要保證裏面所有環節高效協同，在生產中形成“人、機、料、法、環、測”統一管理，保證成品的質量與一致性，一定不能缺少IT（信息技術）層面的支持。
更重要的是，將基礎IT系統連接打通，打破數據孤島，再與價值鏈上每個環節有效對應，才能真正體現 產品生命週期管理（Product Life-cycle Management，簡稱PLM） 體系的價值。PLM奠定了企業數字化轉型的基礎，也是我們時常聽到的“兩化融合”之基礎。
位於前面Gartner魔力象限領先位置的美國參數技術公司PTC在其發佈的《企業數字化轉型白皮書》中指出： 企業數字化不是目的，只是手段。
這份報告提出了一個極有價值的概念“ 數字主線（Digital thread） ”：
“利用數字化技術，覆蓋產品全生命週期與全價值鏈，構建數物融合、貫通產品研發、製造、營銷、運營和服務等各環節的數字化數據流，爲企業各個層面提供實時的數據分析和決策支持。”
不難看出，“數字主線”實質上是對產品生命週期管理體系的進一步延伸。工廠通過更先進的感知、計算、控制和傳輸等設備，建立一張從生產側出發的網絡，讓每個部門的員工或管理者可以在正確的時間、以正確的方式對企業的產品和服務進行向前或前後追溯，獲得 最可靠、有效和實時的 數據。
同時，“數字主線”也是“數字孿生（Digital twin）”的基礎，工程師通過主線數據，對特定場景下產品或設備的真實運行狀態與數字模型分析比對，爲終端用戶提供實時監控、仿真驗證和預測分析等功能，工廠自身也能在研發階段進行產品仿真和質量分析，改善下一代產品設計。
簡單來說，現代企業數字化轉型第一步就是建立一條數字主線。
“工業互聯網”便是工廠在數字主線的基礎上，圍繞價值鏈的一系列數字化創新，從而提升產品和服務的競爭力，最終提高經濟效益。
GE在最早提出的幾個工業互聯網代表案例中，最引以爲豪的就是在航空發動機業務上的成功轉型。
依靠先進傳感器、自動化、物聯網等技術建立發動機生產的數字主線，再通過大數據和AI等技術爲每臺發動機搭建實時動態的數字孿生模型，實現機理與數理模型的融合。GE最終向航空公司額外提供了發動機實時狀態監控、運維管理和運營優化等增值服務，幫助客戶進一步避免由發動機故障甚至安全事故帶來的損失，每年降低整體燃油成本達數千萬美元。
GE不僅自身業務完成了從產品銷售到持續服務的升級，並聯合地面服務、發動機零配件廠等各環節合作伙伴，從前往後重構了發動機業務的 價值鏈 。
這個案例也揭示了工業互聯網的三大核心價值，未來衡量一切創新我相信都會迴歸到這三點上：
- 爲客戶創造額外的、可量化的商業價值；
- 重構價值鏈，爲企業自身創造額外的經濟效益；
- 建立上下游網絡，推動產業鏈利潤重新分配。
在此基礎上，我們進一步獲得物聯網、工業互聯網、產業互聯網甚至與消費互聯網之間的關係。
如同消費互聯網，產業互聯網一定以連接爲基礎，將產業鏈上各環節數字化、網絡化與智能化，通過數據驅動進行最高質量、最高效率和最合理成本的協作。
工業互聯網就是產業互聯網思維在工業中的實例。它的終極價值， 是讓所有使用者和合作夥伴在這張網絡裏變得更加智能與柔性，並最終獲得更大經濟效益。
02 當工業互聯網觸電SaaS
在《如何定義一家成熟的SaaS公司》一文中我提出：
不能服務大型企業級客戶的公司不是一家成熟的SaaS公司。
這句話包含兩層意思：
- 首先，成熟不與公司的質量掛鉤，因爲好與壞是一個相對的評價。而“成熟”代表公司正在或已經建立一定護城河，並朝着從“大”到“強”發展的一個標誌；
- 其次，這並不是要否認SaaS對中小型客戶的價值。選擇場景垂直的利基市場切入已經是現在SaaS公司的標配，但這決不能說明公司的核心競爭力。
如果Salesforce當年橫空出世只是讓傳統CRM廠商打了個噴嚏，那上市後的大客戶戰略則把所有傳統軟件和IT公司殺了個措手不及，以Oracle、SAP和微軟爲首的“後浪”紛紛宣佈“雲轉型”，隨後一條曲折上升的轉型路線逐漸浮出水面。
當我們說工業試水IoT和SaaS，這背後實際上正發生兩件事情：
首先，工業或製造業巨頭開始探索業務從一次性銷售到提供持續服務的 範式轉變 ，底層邏輯是商業模式的升級，帶動產品和服務向智能化升級，正如前面提到的GE發動機案例。
其次，傳統工業軟件開啓產品從傳統架構到SaaS的底層架構迭代，《軟件定義製造》一書中有一句話印象深刻： 工業軟件是用出來的，不是開發出來的 。把傳統架構的工業軟件分解成具有統一接口、靈活且可配置的應用，便是工業APP。
APP具有的垂直場景切入、聚焦單一痛點、靈活可配置等特點，與SaaS產品的設計思路完全一致。
在我看來，這很可能是工業互聯網裏SaaS公司的最大機會。
但是，由於工業本身的複雜性和專業度，機會看似衆多，實際隔行如隔山一般。如果不瞭解傳統工業巨頭在雲轉型過程中的陣痛與解決之道，便無從全面和客觀地評估新的機會。
03 PTC：工業軟件巨頭的轉型之道
工業無新鮮事，作爲一家1985年成立的工業軟件公司，到2013年PTC已經建立了以CAD、PLM和SLM（Service Lifecycle Management，後服務生命週期管理）爲核心的產品矩陣。2013年全年營收已經超過10億美金，然而年增長僅有3%，發展瓶頸更體現在以一次性授權（License）方式銷售的軟件業務營收僅有3.4億美金， 同比還下降1% ，收入大頭已經轉移到後續支持服務（Support）業務。
因此，當年年底以1.2億美金收購IoT應用開發平臺ThingWorx在市場看來就是理所當然的事情，既彌補了SLM軟件在設備連接和數據管理上的不足，又奠定了打造以物（Thing）爲中心的IoT雲開發平臺的基礎。
CEO Jim Hepplemann曾在接受採訪時分別從需求和製造側談到對未來的看法：
- 更深層次的轉變來自制造業的下游客戶，他們關心的是如何從產品中獲得更多“功能”和“服務”，而不一定在乎“佔有（Own）”產品；
- 從製造業即PTC的客戶角度，他們關心的是如何將需求調研、設計研發、到生產和交付的全流程進行數字化管理，最終改善研發設計，並以此開發增值服務。
如Jim所說，兩條邊界在逐漸模糊：
價值鏈層面，產品和服務的邊界在模糊；IT層面，ERP和PLM的邊界在模糊。
這兩個轉變也對應了SaaS的兩個重要價值：持續服務將代替產品成爲主要創收來源；全生命週期數據在雲上互聯互通成爲價值釋放的基礎。
回到上面的轉型路線圖，PTC從2014年開始做了兩大改變：
- 將一次性授權的銷售模式改爲訂閱式（Subscription）；
- 持續併購和戰略合作完善IoT佈局，打造以ThingWorx爲核心的應用開發生態。
第一個改變帶來的是增長的陣痛 。由於改爲按年分期付費，客戶前期投入和爲後續支持所支付的費用都會相應減少，同時舊客戶的轉換也無法一蹴而就。
據當時PTC內部測算，當客戶持續付費超過4.5年後，總投入將與以往一次性付費持平，即PTC在營收上要面對至少4年以上的壓力。這與公司在2015年年報裏“風險因素”中提到的假設基本一致：
“Our plan through 2021 assumes that our license revenue and earnings will decrease in 2016, 2017 and 2018 due to lower up-front revenue recognized for a subscription license compared to a perpetual license, and assumes increases in revenue from a recurring subscription revenue stream beginning in 2019.”（到2021年規劃假設我們的營收將在2016到2018年持續下降，直到2019年通過持續復購而恢復）
我從收入類型和產品結構上對近五年的營收進行了跟蹤，有兩點發現：
- 向SaaS收費模式轉型效果初顯 ：由訂閱式驅動的持續收入比例終於在啓動五年後接近50%，需要注意的是，這裏將服務帶來的持續收入部分剔除，因爲這與訂閱式的轉型無關；
- 向IoT平臺發展任重道遠 ：由ThingWorx驅動的IoT業務仍在發展早期，佔整體業務比例僅12%，即全球總營收僅約1.5億美金，說明大部分訂閱式收入來自傳統工業軟件的收費模式改變。
其次，ThingWorx究竟在IoT板塊中扮演什麼角色？
總的來說，ThingWorx賦能其平臺上的客戶更好地通過創新服務變現，平臺自身從這個持續服務中獲益。
舉個例子，Colfax是一家工業品和機械設備製造商，產品包含精密通風系統和焊割（Welding & Cutting）機，並提供設備維保服務及相關耗材銷售。Colfax的目標是在維保服務上提供更多可量化的增值服務，並通過後服務來指導新產品的設計研發。
利用與ThingWorx和微軟Azure的合作，Colfax實現了三個目標：
- Uptime：通過採集並分析通風系統中空壓機的關鍵數據並建立機器失效模型，幫助客戶避免由於臨時故障導致的額外損失，並提前制定維保對策，提升首次維修成功率；
- WeldCloud & CutCloud：通過連接焊割設備，提升設備運行效率的透明度、促進操作文檔規範化和資產管理效率；
- 最後，由於業務和數據在雲上相通，對正在研發的新產品給予有效反饋，同時在相關耗材設計上也能與供應商實時同步，避免供應商在前期產生無效投入。
這個典型的合作案例基本將ThingWorx和PTC的優劣勢展現出來：
儘管財報上僅粗略顯示ThingWorx按照訂閱式收費，但透過近期財報電話及與業內人士的訪談我得知：
第一，增長的關鍵在於客戶對平臺的使用深度 ，當客戶通過平臺連接更多設備，或者增加每臺設備上的測點數量，意味着將有更多數據得到挖掘並應用，單位合同價值即ACV便會提升，進而提升ARR。
其次，暴露的問題 在於PTC缺乏對客戶所在行業的深度理解 ，即設備與使用場景的結合，目前公司選擇與合作伙伴一起直接面向終端客戶，意在通過聯合服務理解客戶是如何從數據挖掘到診斷分析，並用於解決實際問題。
CEO在今年Q1的財報電話會上承認，目前ThingWorx仍處於“ Land and expand（先佔坑再擴展） ”的階段，這正是當年Salesforce上市後宣佈大客戶戰略後採取的推廣方式。據稱目前60%的新增訂單來自客戶的擴展需求。
最後，PTC希望建立的是這樣一個生態：平臺逐漸退居客戶的背後，如同微軟對於PC及軟件、蘋果對於個人手機及APP的角色，幫助平臺使用者進行有效持續地變現。
由此看PTC的轉型只能說 成功一半 ，結合前面GE的發動機案例，我們可以從中得到以下結論：
- 工業軟件與數據互通是構建工業APP的基礎，而單個軟件的發展已至瓶頸；
- 工業互聯網的最佳實踐通常誕生於大型客戶內部，最先在高端及先進製造業落地；
- 工業互聯網平臺要實現持續收費，必須先幫助客戶完成向服務模式的升級。
所以，PTC向訂閱式或所謂“SaaS轉型”不是最終目的，IoT纔是。
PTC的轉型之道也從側面解釋了爲什麼如今物聯網及工業互聯網平臺數量不管在國內還是國外仍呈擴張趨勢，並沒有開始收斂。
每個細分行業的龍頭都有機會且希望將內部的最佳實踐向全行業開放，以此連接產業上下游，建立高效的協同網絡。
04 SaaS 對工業到底意味着什麼？
未來，無論工廠內部還是供應鏈及其外協網絡，一定會變得更加柔性。
柔性的基礎是實現數據的耦合與交互。在IoT世界，是軟件把物理世界多重異構的數據轉爲能夠統一處理的數字和信息，數據來源不僅包含人的使用操作，還有大量由數學、物理和機械等原理驅動的複雜設備，所以“軟件”二字在這裏有兩層含義：
一層是輔助人進行生產製造的工業軟件；第二層是嵌入在精密設備中的微控制及驅動系統。
當軟件遇到SaaS，前者在商業模式上通過上雲，極大地加速了底層數據的高速計算和實時交互，是建立數字主線的關鍵；後者從產品架構和設計理念上奠定了製造業從產品銷售向持續服務轉型的基礎。
同時，SaaS的價值在這次危機中得到進一步放大。PTC的CEO在三月底的財報電話會上談到一位來自汽車OEM廠商的客戶，平時他們的工程師都在辦公室裏的大型工作站（Workstation）上使用本地部署的CAD和PLM軟件進行設計和仿真。遠程辦公以後，這些軟件在家裏的普通PC上根本跑不起來，所以向PTC求助，希望儘快找到一整套能在雲上運行和交互協作的SaaS方案，並能向前兼容。
回過頭看中國的機會，根據2014年PTC年報顯示，中國業務佔整體營收比例在5-7%，對應約8000萬美元，這僅是工業軟件部分。CAD及PLM在中國主要面向航空航天、汽車、工程機械和通信，這類客戶是工業軟件的深度用戶，也絕不會輕易替換供應商。
而IoT業務由於涉及解決方案的實施和落地，如前面優劣勢分析所說，PTC初期堅持與集成商一起面向終端客戶，在中國曾嘗試以建立子公司的形式深入市場，但後期因多方面不可抗因素而放棄，因此IoT業務在國內進展一直不順利。
另外一面，中國製造業衆所周知“大而不強”，參差不齊的信息化基礎、特殊的商業環境和傳統的付費習慣都成爲IoT平臺和創新應用在落地時的障礙。未來有機會我會展開探討。
所以，在評估SaaS在工業互聯網中的可行性時，首先應該明白到底是從商業模式還是產品定位角度在思考這個問題。
PTC用五年的時間甚至更長去證明後者纔是真正的野心和增長動力，但毋容置疑， PTC所具有的強大軟件功底和客戶基礎對國內相關企業來說不可複製 。
最後，對於初創企業，與其拘泥於國內商業環境或模式的限制，不如思考如何藉助行業合作伙伴和IoT平臺，共同挖掘真正需要或正嘗試向服務升級的客戶。
SaaS所具備的高度靈活和開放是工業互聯網用持續服務撬動產業的基礎，但要對未來做一個終局判斷是不現實且不合理的，就連SaaS本身也在不斷迭代升級。
而在此刻覆盤傳統制造業和軟件巨頭的轉型之道，就有了更重要的借鑑意義。畢竟如《樞紐》裏所說：
歷史學就是未來學 。
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