V读|乱谈EMT
基于公司对各BG、EMT的职责定位与要求，参考现有EMT运作的经验，在符合未来构架的基础上确定各BG、EMT团队成员构成原则，识别能力、经验要求，开展成员选拔工作；并考虑到不同业务的特点对BG、EMT成员的差异化要求。（来源：EMT纪要[2011]008号）
这段话，不太好理解。先做个背景说明。
1，首先，要搞清楚华为的组织体系
这个是一个非常复杂的架构。但总体来讲，就是决策层+总部机关–事业部制的混编模式。
2，关于BG
来自链接：https://xueqiu.com/1641150098/132393582：
华为的BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。华为有三大BG：
Carrier Network BG（运营商BG）
Consumer BG（消费者BG）
Enterprise BG（企业BG）
每个BG下又分很多个BU，即Business Unit，也就是经营单元。
3，关于EMT
这里，摘录了【邢杰点评】，来自http://www.cghuawei.com/archives/8719
华为的顶层设计历经多次重大洗礼与迭代：华为早期任正非放水养鱼培养能打仗的山大王，在各路群雄崛起后任正非开始推华为基本法凝聚共识削藩集权，出现李一男等高级人才流失后，于2004年与外部咨询公司合作创新推出EMT管理团队轮值制（并推广到二级事业部），由八位副总裁轮流执政，每人半年，经过两个循环，到2012年又升级成由郭平、徐直军、胡厚昆3人构成的轮值CEO制度。这几年任正非又开始逐渐减弱EMT的权力做实、还权董事会，加速与未来的国际化接轨。
以上是背景性介绍。
对华为这个机制本身，没有深入调查，就不好谈体会。这里选另外一个角度来讲下EMT。
总的来说，这个EMT是任正非为了解决企业管控以及接班人的一个制度设计。
“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”（任正非）
所以，就设计一个制度，让最聪明的人，都来轮流执政一番。从理想状态来看：
- 搞得好的，可以从中选出最终的大Boss，解决接班人问题。因为每个人都有充分时间和舞台来表现自己。
- 如果不行，起码也是可以防止最差的情况出现。因为每个人只能轮值一段时间，一般不会出台太多“恶政”，而且即使有，也容易被后来者所纠正。
但，显然也有问题。由于轮值时间太短，难免有短期行为：
- 或者是没有真正熟悉情况。每个人原来都是分工一块，短时间，是很难掌握全面情况，指挥巨舰的。
- 或者是不会大刀破斧去改革。风险太大了，容易招致“太#上#皇”不满，也难免会给对手留下攻击空间。还不如做“乖乖仔”，等正对手出错。
总之，最优解，就是顺着任正非思路来，做坚决执行，而不是按自己思路来。这个总体来讲，是有点机智主义了。但试看史上的诸多王储接班，那个不是最聪明、最隐忍的那个笑到最后的？往往的，看起来能力最强，最能折腾的那个，大多都是开场很威风，结局很悲催的。
历史上的剧本恁多，不知道华为抄那个，还是自己造一个？
拭目以待。
✎ 作者：V哥
₪ 更新：本文为个人笔记。20200729创建。