轉軌是主動出擊，脫軌是被動接受。轉軌是華麗轉身，脫軌是失魂落魄。轉軌是操之在我，脫軌是受制於人。
脫軌是什麼？
脫軌是指曾備受推崇和成功的領導者非自願地達到職業生涯停滯期或終點。諸如被降級免職，被辭退，失業，身體健康出了問題，突遇變故，離婚，企業破產或被收購兼併，成爲權力鬥爭的犧牲品，走黴運，遭遇重大挫折失敗，醜聞危機，違法犯罪等。
爲什麼會發生脫軌
他們確定了管理人員脫軌的4個常見原因:(1)優勢變成劣勢;(2)弱點未被糾正或被忽視;(3)成功滋生傲慢;(4)運氣不好。我們將深入分析這些原因，並探討其在個人和系統層面上的影響。
1.優勢變成劣勢
當個人開始自己的事業時，他必須開發和展示其擁有的高超實用技術和專業能力。在這些方面的擅長往往導致其職位的升遷和職業的穩定發展，責任也隨之增加。然而，當個人職位晉升到更高級的領導者時，實用技術和專業能力的重要性下降了，而領導技能的重要性上升了。例如，對細節、規劃和任務執行的關注，這對於在早期取得成就是一個很重要的優勢。然而，在組織的更高層次上，過分依賴這種優勢將可能限制領導者的能力，不利於他對業務提出更具戰略性的觀點，並將精力專注於正確的事情上。這些轉變需要領導者走出自己的舒適區並學習新的行爲方法:少做事，多領導。隨着職務晉升到高層，過去曾經的優勢已經變成了劣勢，只固埋頭拉車，不知擡頭看路，只知腳踏實地做事，不知提升境界格局，只知一味加水，卻不知適時擴容。殊不知身在高層做人比做事更重要。
對個人的影響優勢變成劣勢的傾向可能會導致脫軌，因爲這些領導者經常專注於專業知識、個人技能和能力，他們正是依靠這些才達到了目前的職位。這是有問題的，因爲過度使用的優勢能創造出的領導能力是有限的，而經常伴之而來的是進一步發展的機會不足。此外，在緊張的時候(大部分時間作爲一個領導者)，人們往往依靠的是能讓自己安全的技能。當領導者晉升到越來越高的職位時，他們有時會沒有注意到其行爲也需要發生轉變以適應自己的新角色，或者他們雖然注意到了，但不知道如何去適應。這可能會導致領導者不能正確地發揮其優勢，或者簡單地過度使用這些優勢直至成爲劣勢。
這給領導者帶來了挑戰，而現實情況是，一個精明能幹的人通常會被期望通過自己的努力成爲一名更強大的領導者，這無疑使挑戰難上加難。人們通常會認爲，一個人如果在一個工作崗位上做得很出色，那麼他在下一個不同的工作崗位上也會做得很不錯 ，因此，許多組織提拔了技術過硬的員工，但未能使他們爲工作的轉變做好充分的準備，沒有針對新工作或新崗位的要求對他們進行教練，或者在他們接手新職位後沒有提供持續的支持。而使問題變得複雜的是企業往往更強調和獎勵所取得的成果，而不是開發強有力的領導才能。
2.弱點未被糾正或被忽視
由於領導者經常通過發揮其優勢而爲組織績效做出貢獻，並受到組織的表揚和獎勵，因此他們往往依賴他們做得好的一面以彌補他們做得不好的一面。這就產生了一個類似“優勢變爲劣勢”的問題，因爲領導者關注自己的優勢就會限制他們拓寬能力和學習新的技能其結果是，優勢得到不斷開發，並被應用於新的情況對劣勢則無暇顧及。而領導者的上級和組織文化往往在強有力的經營業績面前對領導者的劣勢視而不見，這使問題的嚴重性加劇了。這樣的例子有很多:有些領導者取得了優異的 成績並且獲得了晉升，但他們也清楚地向我們展示了令人不滿的特質。
對個人的影響當一個的弱點未被糾正或被忽視，往往是因爲他們沒有得到反饋，或者缺乏對他們的行爲被周圍人察覺的自我意識。他們可能不會從別人那裏尋求誠實和坦率的反饋，也可能其周圍的人不願爲他們提供誠實的反饋。這在高級管理人員中是很普遍的，如同皇帝的新裝一樣，因爲沒有人願意告訴皇帝，他沒有穿任何衣服。當向某個人反饋其弱點或者具有挑戰性的行爲時，人們往往覺得受到威脅或感到不舒服當領導者被提拔到組織的更高職位時這一點只會變得更糟，因爲在這位領導者周圍能夠很好地提供坦率反饋的人更少了。
系統性影響我們已經指出了個人尋求和應對其他人反饋的重要性。但是，管理人員同樣有重大的責任通過向他們的員工提供機會以獲得誠實的反饋。當一個領導者在其他方面很成功時，發展機會不僅容易被忽視(或者乾脆被錯過)，管理人員在必須進行艱難的對話以解決績效問題時也會感到不舒服。他們可能會擔心員工的反應，可能不希望提供個不愉快的信息，也可能根本不知道該如何完成這個對話。
3.成功滋生的傲慢和過度自信
經過多年的持續成功以及對建設性反饋意見錯失糾正的機會，一種戰無不勝的氣勢籠罩於領導者個人能力和工作模式的周圍。光環效應會導致自我膨脹，自我陶醉，自以爲是，這種漸進式的自我欺騙可能會導致他們忽視自己的錯誤，不成比例地把成功歸因於自己的優勢，而且普遍缺乏從他們的經驗中學習的能力。雖然自信是取得成功的關鍵驅動力，但領導者的能力和行爲與現實相協調纔是至關重要的，其中提高自我意識是關鍵。正確清醒的自我認知至關重要。誠實地反饋、反思，經常拿着鏡子照照自己，有助於領導者瞭解自己需要注意發展的方面，而且還會對周圍人所認爲的自己的長處有一個全新的理解。
對個人的影響當一個人在組織裏一路升遷上來，他們可能會對自己獲得成功的工作風格和個人能力越來越自信。雖然這種自信是一個重要的領導力特徵，但它越過了界線就會成爲一種傲慢:聽不進別人的觀點，剛愎自用，唯我獨尊，自以爲知道所有問題的答案。這種傲慢可能導致一種偏見，即領導者可能會有選擇地專注於支持其自我認識和結論的反饋或者數據，而忽視那些對他們的技能或能力持相反看法的意見或建議。這種行爲對個人和組織都很危險。下屬往往投其所好，曲意逢迎，報喜不報憂。
系統性影響組織的文化和獎勵制度可能會在成功的領導者滋生過度自信方面發揮
重要的作用。如果組織推崇的是一種承擔高風險的文化，即高風險帶來高回報，將強化領導者繼續在高風險的道路上我行我素，而無法充分地採納別人的建議或觀點。此外，如果組織所設計的獎勵制度僅關注領導者所取得的成果而非實現這個成果的過程，那麼領導者也可能會滋生一種囂張氣焰，過度自信於幫助他們獲得一定成果的個人能力而無視具體的過程。
4.不只是運氣不好
導致領導者脫軌的最後一個原因爲運氣不好，這是在他們或組織控制範圍之外的因素。市場變化、兼併、收購和天災是不可避免的。不過，我們認爲壞運氣不會使領導者脫軌;相反，威脅領導者脫軌的是他對壞運氣的反應。我們知道，對於升遷至當前職位的所有領導者來說他們無一例外地在其職業生涯早期遇到過很多重大的挑戰，甚至失敗。這些失敗可能有的是由於非他們所能控制的外部因素，諸如“壞運氣”。我們認爲“壞運氣”可能會引發潛在的脫軌，但僅是業務上的失敗通常不足以引發脫軌。
系統性影響當組織未能考慮到讓領導者從他們的錯誤中吸取教訓，脫軌也會發生把失敗看作一次學習的機會還是解僱的機會?你的組織如何看待失敗?
當不斷髮生變化的環境、失敗，或者壞運氣給我們帶來重重挑戰時，聰明的組織將會對領導者的錯誤保持一定的容忍度，從而爲他們創造出學習和發展的機會。而不夠聰明的組織則會把犯錯誤的領導者開除，讓那些還在組織內的人心存恐懼。
研究確定了導致大多數脫軌發生的五種行爲:(1)人際關係有問題;(2)難以領導團隊;(3)難以改變或調整;(4)未能實現業務目標;(5)過於狹溢的功能定位。
加速發展變得重要的時候，如當領導者着手準備或正在處理一個明顯的轉換或角色變化時，高管教練可能是最好的解決方案。人力資源專員可以而且應該考慮到相關的情況和背景、領導者的問題，以及到目前爲止做了哪些工作，以幫助組織採取最合適的行動方案。
通常，高管教練是解決脫軌問題非常有效的一種方法，因爲教練和客戶可以集中精力解決領導者最爲突出的問題，並有助於推動可持續的行爲改變。
當你身處職業脫軌之時，不妨一試高管教練或許能支持到你，從脫軌到轉軌。