董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓衆多的員工聽從她的號召？
她說，沒有人才，一切歸零。那麼在她的眼中，怎樣的人算是人才？
02
人才從哪裏來？
技術怎麼來？要靠人才。人才在哪裏？就在自己的企業裏。
我們過去講，技術可以買別人的，或者合資的，但在當下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創新。
那麼，我們對於人才培養的概念是什麼？就是堅持自主培養人才。
以前很企業自稱我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個企業就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應該是我們擁有多少自己的人才。
格力沒有一個外來高薪聘請的人才。
我們中國有巨大的人才庫，關鍵是我們怎樣培養，有很多的年輕人可以成爲技術開發的核心人羣。
企業家的一個最重要的責任，就是培養人才。我們每年招一兩千個應屆大學生，我們來培養他，有的培養了十年，這一兩千個大學生優秀的、認同企業文化的人，他們就會留下。
現在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創造了所謂專家沒有的技術，這就是我們的競爭力。
而且我們還搭建了一個很好的人才培養平臺，技術不斷升級，一直是行業領導者。
比如，格力的光伏空調，這個產品擁有世界上最領先的技術，但它的開發團隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！
所以，我們爲自己感到驕傲！
03
人才被挖怎麼辦？
當然，在培養人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。
我們培養了人才之後，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發隊伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創造領先技術的同時，也愈發意識到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎麼辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資。”
我說，你錯了，如果這個人是爲了錢，你怎麼加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。
我認爲，最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。
而且，時代在進步，你今天擁有技術不代表明天也能引領，所以我們不斷創新新技術。
所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術，我們還不斷創新，這個時代人才是大把的，關鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。
其實，從長遠觀點看，挖人也沒有太大用處。
第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。
第二，挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化，自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處，但要長期發展，就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。
所以無欲則剛，你叫我幹，我就把事情幹好，把權力用足、用透、用好。有人說我比較好鬥，確實。但不跟這些行爲鬥，我回來做部長還有什麼意義？所以應該說我是老闆最好的打手。
05
要管別人，先管好自己人
現在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業內部不會有人說我什麼，但是這種行爲會爲企業的文化建設帶來隱患，可能導致產品，乃至整個企業得不到社會的認可。
在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎麼會找到我哥哥的，然後我哥哥很高興，因爲發財機會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調。
從經濟來說，我們企業沒有受到任何傷害，因爲賣給誰都是一個價，而且賣給他，經銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。
但是，我這樣做了以後，所有我的下級，我的下屬，我們的經銷商，都會用另外一個思維來看：
第一，我的員工會想：你當部長都可以做，我們也給我們關係好的經銷商，大家合夥，大家都發財，可能會形成這樣一個效應。
第二，經銷商會想：到格力只要找關係就行了，它就沒有制度了，變成了一個關係學。
第三，我要是這樣做了以後，我怎麼再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家，無論是他用什麼樣的手段，拿到你的貨，但是他從內心裏面，他不認可你企業，他對你企業沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。
所以當時把我哥哥拒絕了。
我哥哥就很鬱悶很生氣，結果這個經銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。
我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因爲他一封絕交信已經給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他後來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。
他說我今天終於理解你了，你付出那麼多，你當時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的後腿，可能格力電器沒有今天。
06
如何讓每個員工都愛企業？
在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重，這樣的企業纔可以容納人才。
我們一線的工人，基本上都是來自農村，也就是過去的“農民工”。
但格力電器從1997年開始就杜絕在公司裏面說“農民工”。不能因爲崗位不同，我們就歧視他們。
他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養成管理者。他們作爲一個榜樣，給別人帶來了目標和方向。
還有我們的員工一直擔心買不起房子，怎麼辦？
其實，這不是我們員工要思考的，而是我們企業“當家人”要思考的。
現在我們給一線員工一人一房，結婚後可以給兩房一廳，退休後房子歸員工。我們要儘可能給員工帶來安全感。
但是我們要他們保證品質與質量，因爲只有每天一道工序都把質量控制好，才能給消費者帶來優質的產品。
我們每個環節都不能出錯，只要其中一個環節出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話，我們消費者就不會要你，最終受害的還是員工。
所以要讓每個員工都愛這個企業，只有每個人都愛企業、都願意付出，這個企業纔有競爭力。