管理最根本，處理的是人與人之間的關係，要充分調動起人的積極性、主動性，管理者不能僅僅盯着被管理者的雙手，重點還要放在雙手的主人身上，要激發人的善意。可以從以下五個方面着手，做出自己的具體管理措施：
馬斯洛需求理論：人性的本質
在管理中，如何激發員工的善意，讓員工“想幹”？最直接的連接就是發現員工的需求並滿足。
馬斯洛需求理論，歸納人類的兩大需求，一是由生物屬性激發的低級需求，延續生命。二是生而爲人的高級需求，釋放潛能。
同時，把人類的需求分爲五個層級：
1.生理需求
2.安全需求
3.社會需求
4.尊重需求
5.自我發展需求
從五個層次出發，讓一個人的善意充分釋放，就需要找準他的需求層次。
從人的屬性出發，分離出來的五個需求層次，應該是人最本質的需求，解決人的問題，從最本質的人的需求入手，是最有效的方式。
海底撈董事長認爲，如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，有一種務實地工作態度，又擁有相應的人事、財務和經營權，他的創意會像自來水一樣源源不斷的流淌。
要讓一個人有創造力，有責任感，有目標感，就是要讓他把注意力更多的放在高級需求上，而逐漸的減少或者不用把注意力放在低級需求上。
所以，我們對人有兩種角度。一是根據人的層次去給予需求的滿足，可以解決一時的問題。二是要不斷地解決他的低級需求的基礎上，幫助、促使他成長，讓他做出更有效的成績出來。
一切管理的知識，皆可用在任何領域。我想馬斯洛需求理論，理應可以用在自我成長方面。
- 生理需求。首先我們要解決的是生存問題，這個也有不同的階段，剛入職只解決自己的生存問題，時間久了，情侶、夫妻、家人、夫妻雙方家庭等。
- 安全需求。有房、有車，掌握社交、交通、企業、生活等規則，確保自身的安全和權益。
- 社會需求。相應的地位，娛樂等社會活動。這個層次就相對要高級一點，人區別於動物的思想、慾望需要得到滿足。
- 尊重需求。在職場、生活中和人交往的平等關係，一方面要別人給，最重要的是要自己拿實力爭取。
- 自我發展需求。到達一定程度，我們就不僅僅只滿足別人的需要，組織的需要，只爲組織而活。同時也要有自己的人生目標和理想，通過自身的努力，以及積累的人脈、資金等資源，奴隸的去實現。
同時，處理好和家人的關係，轉換成一個家庭關係經營者，也可以利用這個理論來思考一下自己的行動。
雙因素理論：基本需求之外看成效
美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論：“保健因素”-應得的；“激勵因素”-太好了
從人的心理上來講，人們不會因爲“保健因素”而滿意，但是會因爲得不到而不滿；相反，人們不會因爲沒有“激勵因素”而不滿，但是有了，就會覺得“太好了”
依據人的這種心理，如何應用雙因素理論呢？還是得從人的心理需求出發：研究弄清楚他的保健需求和激勵需求分別是什麼。側重在“激勵因素”上做文章。要注意度的把握，不能讓“激勵因素”效應失去，轉換爲“保健因素”。
01 什麼是應得的，對應到企業來說，最基本的是我上班，你給報酬，包括勞動法規定的的基本保障。這些一旦固定，你要拿走，那大家心裏就不痛快。
所以，所謂“應得的”就是指固定下來的例行的內容。
比如我們企業之前有一個“安全里程碑”獎勵，安全運行多少天，有一個固定的兌現。可是今年疫情，企業壓力大，取消了，大家心裏就不平衡了。另外有一些固定的例行的獎勵。可以在多少上做文章，但不能沒有。就比如年終獎，今年1萬，明年5千，大家知道這是與企業共進退，但是你要是取消了，這就又讓大家不舒服了。
02 什麼是太好了，就是意外之喜。對應上馬斯洛需求理論，因人、因時、因地不同的給予激勵。
比如：疫情期間，你可以讓大家和企業共進退，但是員工的起碼生活保障要做到，這是最底層的生理需求；要及時做好員工的思想引導激勵工作，這是安全需求；可以利用沒有生產任務的間隙，組織一些聯誼活動、技能比武等，這是社會需求；集中生產、集中休息，沒有生產任務，讓大家調休，這是尊重需求；最後一個，在這個困難階段，鼓勵大家創新，爲企業降本增效做出貢獻，然後給予物質、榮譽獎勵，這是自我發展需求。
無論是“保健因素”，還是“激勵因素”，在一個組織裏都屬於對個人的報酬。
01 兩者沒有明確的界限且有相互轉化的可能，激勵因素在使用頻率、獲得的難度、誘惑力方面如果沒有把握好度，極有可能會轉化爲“保健因素”，這個是特別要注意的。
02 要確保激勵因素儘可能公平公正，對事不對人，不然不僅不會起到激勵作用，還會激發大家的厭惡情緒。
03 “激勵因素”的意外本質，決定了不僅僅激勵的內容要有意外，也可以在形式上多做創新，做出意外之感。
比如：私營企業的年會，每年都會有好多花樣，不僅僅是發錢，而且大家在一起激發了集體榮譽感。還有，在馬斯洛需求理論上想點辦法，比如只發錢太低級，能不能把獎勵的錢作爲一個基金，比如旅遊基金，讓員工把家人帶上，有人組織，喫喝全包，閒心不操的玩一通。
如果我們換個領域，仔細想想比如說育兒。你根本沒有辦法像正式組織一樣分清楚“保健因素”和“激勵因素”。
你對孩子“太好了”，衣來伸手飯來張口，時間長了他感受不到。可是，某一天，他跟同學去了同學家，同學的媽媽做了一樣的飯菜端上桌，你的孩子就會覺得：呀，阿姨做的飯太香了。可是，自己的媽媽不天天給你想着招做好喫的嗎？
所以這裏邊“適應性偏見”的知識點就可以用上了。
- 延遲幸福感。孩子想喫蛋炒飯，不能他說就給做，而是選個節日或者他完成一項任務給他做。
- 意外幸福感。觀察孩子的情緒，不等他說，你給端上一碗蛋炒飯。
- 對比幸福感。今年生日是個鉛筆盒，明天生日是個遙控車，要拉開每一年的差距，逐級上升。
期望理論：找到一個平衡點
北美心理學家 維克托·佛魯姆提出的概念：期望理論激勵水平=期望值*效價。
意即管理者的激勵手段一方面要有實現的可能性，另一方面還需要照顧到員工的心理活動，要跟員工的渴望度掛上鉤。佛魯姆提出員工的心理過程有三個步驟：
一是個人努力與個人績效的關係，是可能性，關鍵字是能；
二是個人績效與組織獎勵的關係，是關聯性，關鍵字是清；
三是組織獎勵與員工需求的關係，是渴望度，關鍵字是實。
激勵人不是人乾的事。不僅僅是要求多少，你完成多少；還要照顧到員工的心理和情緒，要求高了不行，低了也不行。
萬維鋼在《學習究竟是什麼》這本書中提到了一個學習的最佳意外率=15.87%。指的是學習就是要給自己設立難度，有難度纔會調動積極性，也會增強自豪感。而這個數字是腦科學算出來的14.87%。
結合到工作上的績效。目標激勵也要有一個難度調節，把握好這個度，就要把握好員工的心理過程。
有人做了個非常形象的比喻，我覺得很有意思：
就像開車激勵。換擋=可能性，加油門=價效，加個油門擡些速度，加個檔，再加油再加檔……直接加最高檔，熄火;給些油門跨級加最高檔，抖動或熄火。最經濟方法就是逐級加油門加檔。
有這麼一個公司的案例，也值得借鑑：
我們公司的激勵方式和傳統不一樣，這個'籃球架'是自己定的，每個人月初都可以提交激勵申請，可以是業績增長率，也可以是準備完成多少活，提交以後經理會根據實際情況評估是否合理，根據目標難易程度設定不同等級的獎金。最終即使沒有達到目標，也不會有懲罰，達到目標一定會有獎勵，所以員工紛紛自覺報名。而且獲獎當天會有公司高管和達成目標的員工單獨合影留念，然後人事部做成文案推送到全公司1500人的消息通知裏，讓全公司都認識他們，讓他們不僅得到金錢上的獎勵還有精神上的榮譽。我們公司高管人事部主管包括老闆自己之前全是華爲的管理層，感覺還是有很多的套路的。
X-Y理論：適當也要講規則
管理實踐中，有一些人再怎麼激勵都沒有用。他們組織意識差，榮譽意識弱，物質上、權力上的誘惑對他們都沒有用，這類人是X型人，就得用除了激勵以外的大棒政策來管理，通過施加外在壓力，迫使員工產生內在動力。
核心要旨是：1.堅守底線2.提高要求3.賞罰嚴明。
現實工作中，就能遇到這樣的一部分人，感覺什麼誘惑都沒有用，有種你拿他沒辦法的感覺。這個時候，既然善意不管用，那就得用強硬一些的管理手段來對應了。不要不好意思，工作的本質就是各負其責，保證每一個環節按照要求完成，既然在其崗，不說謀其政，起碼要做其事。
事情的最底線標準，即應達到的標準必須要做到。適當的提高標準，跳跳才能夠得着，不能讓他閒着。制定獎懲制度，並且嚴格執行，不能只獎不罰，當老好人。
公平理論：人性自私的一面
公平理論來源於美國心理學家約翰·亞當斯：員工的激勵程度來源於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
這種比較主要分爲三個方面：
- 內部公平。就是員工會拿自己和同事進行比較，要有一個公平公正的規則，多勞多得，多貢獻多得，能夠說服人。
- 外部公平。同行業、同地域之間的對比，如果差的太多，就會有逆反心理。
- 個人公平。在一定的條件下，付出和收入成正比。賞罰分明，不能依據自己的感覺來。
沒有絕對的公平，但是相對來說還是要體現公平。“不患寡，患不均。”公司的形勢不好，可以少發，但是不能不公平。同樣的工作崗位、工作性質、工作任務，不能他多我少。
反過來，激勵其實就是對比。只有對比才能體現出積極性。
管理者如何用好這個理論？
- 針對第一條，應到做到只享有制定規則的權力，而不應該有分配獎金的權力。
- 針對第二條，破局。如何利用理論而不受限於理論：
待遇相對優於社會平均水平。僱兩個人幹四個人的活發三個人的工資，某種意義上來說，外部對比工作量沒有特別精確的衡量標準，突破外部對比的限制。- 針對第三條，其實可以連接一下“雙因素理論”。工資是對應員工的職責，獎金是對應員工的績效。其實還是規則的明確，只是我們要運用好，比如說某一項業績標準完成以後，兌現數額可以設定爲一個區間，給人一種意外感覺。