“深入浅出理解产品思维”
如果只能选一门课去学习产品思维，不如就试试这门课？《梁宁·产品思维30讲》之火爆，以至于应该不需要我再去做任何关于这门课或梁宁老师本身的介绍。这门课在得到上从上线至今，已卖出超过23万份，以最后一节课的学习情况来看，也至少有超过15万人完成了全部的学习，这还不算在其他非正规渠道获得课程资料并完成学习的人。相信基本上所有优秀的产品经理，认为自己是优秀的产品经理或者想成为优秀的产品经理的同学应该都有接触吧。
在往下读笔记前，我想问个问题：你认为这门课适合什么阶段的人学习？之所以以本课为开篇来分享笔记，也是认为本课最厉害的地方，就是其兼容性极强。从0~3岁的产品新人甚至学生，到3~7岁的有经验的产品老司机，再到7~10岁甚至以上的经验和知识丰富的产品专家，不同群体或者同一人在不同阶段都可以学习，并收获不同的价值。
我在去年听到这门课时，一开始以为是产品启蒙，但慢慢发现其描述虽然浅显易懂，但道理却十分深刻。看似很明确的定义，但却和初做产品时有完全不同的领悟，可谓真正的大道至简，深入浅出。
好的，废话讲完了，接下来就一起来看看笔记吧。如果你还没有学习过或者学习的不够深入的话，可以跟着文字逐句看下来。如果你自认为已经足够融会贯通，可以直接扫一眼文末的脑图，若能给你带来价值，欢迎带走。
由于是高度浓缩，提炼梳理的笔记，信息冗余大大降低，读起来是快了，带来的是理解上的困难，所以若是感到理解困难，不妨停下来多思考一下。当然，如果你有足够时间的话，要不回去把课再听一遍呗。
《梁宁·产品思维30讲》以三部分组成。
第一部分：微观的体感，重心放在对用户情绪的把握和同理心的感知上
第二部分：中观的套路，是工作中可即插即用的思考分析工具
第三部分：宏观的视野，跳出战术，站在高处审视战略上的模式创新
我们的笔记，也会以这三部分组成。
01
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微观视角：体感
微观视角篇从人的情绪感受展开，在懂产品前，先懂人。
一、情绪
学会把握用户的情绪，并进行操纵。有2条衡量情绪的滑动条，是你需要考虑的。
第1条：被满足的程度，决定了愉悦或不爽（愉悦是爽点，后文会解释）。被满足就会愉悦，不被满足就会不爽。
第2条：被侵犯的程度，决定了恐惧或愤怒（恐惧是痛点，后文会解释）。取决于被侵犯程度和你个人的意志，或者说是恐惧的边界。未超越边界的侵犯会让人愤怒，超越边界的侵犯会让人恐惧。
二、同理心
同理心是一个知易行难的概念，我们都知道要站在用户的角度思考，但执行起来却免不了引入主观的判断。这里先撇开执行的困难，首先要认识到同理心即是要顺应用户的潜意识，潜意识即是不假思索的行动。如果你的产品启动的不是用户的潜意识，而是意识，意味着用户开始思考，而思考意味着用户开始防御。产品不像销售，当用户防着你时，你无法主动说服，只能被动地接受用户下一步操作。
要顺应用户的潜意识，可以从2个方面入手：
1. 寻找用户的潜意识。潜意识的形成通常是童年时期即被植入的观念，可以从用户的成长环境入手，寻找合适的潜意识并顺应
2. 为用户植入潜意识。通过反复的灌输洗脑（即催眠）可以为用户植入潜意识，例如大家都熟知的脑白金的广告。如果你有这样的能力和资源，可以主动为用户植入潜意识
三、用户角色
大部分情况下，我们在描述目标用户时，实际是描述的某一类用户的角色，例如学生、白领、司机等。针对某一特定集体的产品功能，这样去做没有问题，因为这类功能本身就是为某一角色解决特定问题的。而针对个人用户的产品，应该去角色化，更多的是分析用户的特征，不可以思考“我的用户应该怎样做”这种问题。在大数据时代下的精准营销其实就是一个去角色化的过程，从传统的对一类客户定位，到对不同画像用户的精细化运营，用户拥有不同的画像，但我们并不知道也不再关心，他背后是什么角色。
针对特定集体的产品，梁宁老师以训狗为例，给了一套培养集体人格，形成角色的方法流，可供大家参考。
第1步：确定培养的目标。要明确形成该角色后是要达到什么目的，是要让他们做什么。
第2步：建立恐惧和愉悦的边界，对应到产品上即定义痛点和爽点。让该角色知道该做什么，不该做什么。
第3步：定义正确的执行路径和衡量指标，让该角色知道该怎么做。
第4步：给予奖励反馈，让该角色知道做对了会被奖励，爽点会被满足，因此形成路径依赖
第5步：不断重复。慢慢的，该角色的集体人格就形成了。
四、产品精神
这是定位和审视自身的一节。
自我的人善于感知，创造力强，底层由被满足程度（被满足后的愉悦，不被满足时的不爽）驱动。
自律的人善于总结，控制力强，底层由被侵犯程度（因为恐惧而产生动力）驱动。
梁宁认为自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸。可我们千万不要被误导了，自我不是自大，更不是主观，而是自我的人足够感性，能更好的感知世界。如果你没有到那个段位，不是像乔布斯一样能洞察用户自己都未察觉到的需求，我觉得还是先收起你的自我，从自律做起吧，认真分析数据，通过逻辑推演做好能预见的实际需求。如果你的底层是自我的，随着段位的提升，迟早会有跃迁的那一刻的。
02
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中观视角：套路
中观视角篇知识点较多，而且大部分都是可以直接运用到日常工作中的，建议活学活用。本篇包含了3个重要模块：机会判断、系统能力和用户体验，对应到产品工作中也是一条渐进的工作流：战略决策→产品规划→产品设计，即取势、明道、优术。
一、机会判断（取势）
按照战略定位、定义产品机会点、定义目标用户、定义使用场景4步，或者说4个方向来完成自身产品的机会判断，下面会分别进行描述。写在前面，机会判断里讲解的所有方法论，都是对客观事物的抉择，不要妄想自己去创造一个新的面，一个新的用户群体或任何不存在的需求。
1.基于点-线-面-体的战略选择
点线面体的模型形象的描绘了各角色间互相依存和交互的关系。面是我们通常是我们认为的一个平台或者一个市场；点就是附着在面上的个体，我们每个人也是一个个体；线是由多点交互连接形成的关系，这里的点可能是用户，可能是合作方，可能是任何能与你发生关系的角色；而体是多个面之间形成的生态体系，例如整个行业的经济体。
确定你可依赖的面和体，是在做任何决策时的第一步。选择正确的面和体，能够为你提供巨大的势能，借助面和体的力量，作为一个点要做的就是提供确定的服务，获取确定的收益，并积极寻找其他点连接成线。不论是我们经常说的“顺势而为”，或是“选择比努力更重要”，其实都是这个意思。
点线面体的模型是曾鸣教授提出的，在本课中其实做了一些精简，想详细了解的同学可以阅读曾鸣教授的《智能商业》，相信会获得更全面的认识。
2.产品机会点
简单来说，就是你的产品瞄准的是用户的痛点、爽点还是痒点。
痛点，即用户恐惧的点，痛点产品则是帮助用户抵御该恐惧。
爽点，即用户被及时满足的点，爽点产品给用户的满足程度越高，用户就越愉悦。
痒点，是用户心中的虚拟自我，痒点产品理解起来就是能让用户成为想象中的角色
机会点的概念还是比较浅显易懂的，举例丰富一下应该就没问题了：几乎所有的培训机构都是痛点产品，你自己学习是害怕认知焦虑，给孩子报补习班也是害怕孩子输在起跑线，背后的情绪都是恐惧；几乎所有的游戏和娱乐设施都是爽点产品，不管是打游戏还是去电影院，都是因为可以获得被满足后的愉悦感；Cosplay是比较明显的痒点产品，大家热爱cos是因为从中能找到和虚拟世界角色的共鸣。
3.目标用户
通过两套经典用户画像模型的组合使用，可以快速定义你的目标用户。
第1套：羊群、草地与狼
草地代表了你的产品，羊代表了你的用户。在这套模型中，需要找到几个关键角色并制定策略。第一只羊是最关键的角色，只有这只羊能被很好的满足并留存，才正式证明了你的产品的价值，之后就可以针对同类用户展开推广。头羊是下一个关键角色，即KOL，头羊的诞生意味着自组织的形成，头羊的影响力能为产品带来协同效应。（根据我的理解，这里想勘误一下，课程中梁宁老师引用曾鸣教授讲解Uber没有网络效应的案例，而实际上曾鸣教授说的是网络协同效应，其本质是协同效应。所以本节课《11.两套经典的用户画像》中对网络效应的解释和运用或许是不够准确的。要正确理解网络效应，可能参考梅特卡夫定律会更加合适。）
最后的狼，则代表了你的收费模式。例如平台广告，就是将用户引入平台（吸引羊来吃草），再在平台上投放广告主的广告（向狼收费来吃羊）。或者你的草场上可以没有狼，本身就是靠薅羊毛来盈利，例如付费游戏。
第2套：大明、笨笨和小贤
这套模型描述了可能的3种用户和其对应的需求。大明有明确的需求，目标清晰，因此也是价格导向的，对产品本身忠诚度低；笨笨是有大概需求方向，但不明确具体需求；小闲则是没有消费需求，只想打发时间。只有针对特定的用户群体设计合适的产品和场景，才能将其留在你的草地上。需要注意的一点是，用户的画像是可以随需求明确程度转变的，所以要用动态的眼光审视用户，用户是会变的，千万不要以为做一次定义就一劳永逸了。
4. 定义使用场景
场和景要分开来看，有流量入口不代表有用户场景，这是很多企业，甚至大公司都会犯的错误，认为有足够的流量就可以开发新的产品，创造新的场景。下面用几个简单的公式介绍场景：
场=时间+空间=产品，场即是用户在某一时间某一空间内停留和消费，通常你的产品就是场的载体。
景=情景+互动=转化率，景即是要触发用户的某一情绪，通过情绪推动用户的行为，景的设计决定了你的转化率。
入口=流量，这个就很好理解了，入口只是给了你流量，能承载多少，转化多少，看的是你的场景。
二、系统能力（明道）
产品实际上是一个系统能力下的产物。整个系统能力的建设，就是为了能提供确定性的服务，持续的确定性就会让用户产生依赖，而不确定就会对用户造成伤害。看系统能力，可以考核以下4个指标。
1. 系统效率
从效率的视角看，企业就是效率分工的产物，如果明白经济学里的比较优势原理就可以更好的理解这个结论。而系统效率决定了你的产品进化的速度，表面上是比产品，背后比的是效率。所以当你决定要做一个产品时，要找到一个点建立系统性的效率优势，否则你是没有竞争力的。至于怎么提升效率，可能靠人，可能靠机器，也可能靠流程，这不是本课讨论的重点，不再赘述。
2.系统世界观
世界观是指对系统全貌的观察和判断能力，你所站的高度决定了你可以看到和预见的范围。不仅要能看到起点，更重要的是能看到终点，对可预见的终局进行判断，给出产品的最终形态。同时，能看到要到达终点的路径上需要穿越哪些生死线，突破哪些圈层壁，破壁需要借助哪些外部势能。
对圈层和圈层壁进行简单介绍，同样属性的用户会生活在一个圈层里，圈层之间互不了解且难以突破圈层壁。因此你最初定义的目标用户最终会成为限制你的天花板，若要开启下一段增长，就需要制定破壁的计划。
3.系统迭代
迭代在大家的工作中已经成为一个耳熟能详的词了。但优秀的版本迭代计划一定不只是规划当前和下个版本的内容这么简单。
优秀的迭代具备2个特征。
首先，在每个版本只会解决当前的核心问题，只做核心功能，提供核心价值，即我们常提到的MVP（Minimum Viable Product，最小可实施产品）。MVP不限于最初的版本，而要把每个版本，每次迭代都看作一个MVP。
其次，产品的迭代有自己的节奏。节奏这个词应是来源于乐理，音乐旋律中音阶、音符或者音节的长短和强弱，构成了整首歌的节奏。将每个迭代看作音乐中的一个小节，则迭代之间一样会有铺垫和依赖。因此制定迭代节奏时，要一步三算。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。
4.系统生死线
系统生死线在系统世界观里已经提到，它是决定生死的风险，也是构筑壁垒的机会。穿越生死线的关键能力是领导力，要能甄别关键任务，并领导大家穿越生死。
生死线内是灭亡，生死线外是新生，生死线是风险是危机，正如俗话所说，富贵险中求。穿越生死线，通常是要跨越非连续的，原先的系统能力可能会彻底失效。因此当你面临生死线时，需要重新审视自身系统能力，甚至构筑新的系统能力。
三、用户体验（优术）
用户体验可谓老生常谈了，但新瓶旧酒却也有不同的风味。这个模块给出了5大常用工具，是实操性最强的模块，建议在日常生活中把你的每一项输出都作为一件产品，并进行用户体验的设计，下面逐一介绍。
1.用户体验的五层要素
引申自《用户体验要素》，这本书基本是所有产品经理的启蒙读物，以至于我觉得根本毋须多做介绍。全书基本就是在讲解这一张图，可见其价值。
《用户体验要素》更多的是狭义的用户体验，重点放在产品的用户体验设计上。而课程中的五层要素较为广义，更关注产品开发过程中在每一层的整体决策。跳跃较大的是第三层和第四层，按照梁宁老师的理解，第三层被引申成资源结构层，描述了产品开发过程中可以利用的外部资源及可能的障碍。第四层被扩充成角色框架层，不光要看产品框架，还要看你的用户所处的框架。具体的层次可以参考文末脑图，这里略过。
2. 用户体验地图
用户体验地图实际上是你的目标用户在使用产品时的动线，以及动线上所有产生交互的触点和此刻的用户情绪。就好比你某次旅行所制定的行程地图一样，上面规划好了景点的访问次序、停留时长和到达的方式，访问景点时你一定会产生不同的情绪。
可按照以下5个步骤绘制用户体验地图。
第1步：定义角色的用户画像，可以套用前述的两套用户画像模型。
第2步：描述用户的目标和预期，要搞清楚用户最终要解决的问题，不要错把手段当成目标。
第3步：标出所有服务触点，即你和用户发生交互的点。
第4步：描绘用户路径并与触点匹配。将点连成线，再看看有没有路径上遗漏的点
第5步：描述用户在每个触点上的情绪，串连成用户情绪曲线
3.服务设计蓝图
服务设计蓝图在我的理解里，是配合用户体验地图一同产出的。在完成用户体验地图后，在每个触点上配置合适的资源结构，设计该触点的服务，再串连成整个服务流程。所以用户体验地图是从用户出发，客观反映用户的情绪，服务设计蓝图是从公司自身出发，主观反映公司的设计方案。
在设计服务蓝图时，要秉承顺应用户潜意识的原则，don't make them think，要让用户在被触达的第一刻就能清晰看到目标和达到目标的行动路径。在该路径上，有3个点需要重点设计（意思就是，没有考虑这3个点设计的服务蓝图是不及格的）
峰值：是整个路径上，体验最高峰的点，这个点一定会被用户记住。因此在设计产品时，通常会在峰值投入最多的资源，解决用户最核心的问题。
终值：是最后结束点上的体验，也会被用户记住。所以要理解用户体验是个完整的流程，不限于在产品内，首先要做到能找到真正的终点，再设计合理的终值。
忍耐底线：对每个服务触点，用户都有一个忍耐底线。你不需要在每个点上都做到优秀，但必须保证每个点都不触及用户的忍耐底线，否则用户的行动随时会因为体验触底而提前终止。
这里直接引用宜家服务设计蓝图，可以看到峰值是在现场对产品的试用体验，终值是出口处的冰淇淋、热狗等食物。而绕圈的购物动线、难以及时获得的员工服务等都是虽然让用户不太舒服，但是未触及忍耐底线的点，这些点在良好的峰终体验的影响下，会被用户容忍、忽视、淡忘。
4.用户激励系统
通过激励系统能够让用户对你的产品上瘾，游戏应该是激励系统运用最广泛的产品。激励分为外在激励和内在激励，从名字上就很好区别。外在激励是驱使用户行动的外部因素，几乎所有的促销、补贴都是外部激励，简单粗暴见效快，可一旦激励停止，就是对用户确定性的伤害。内在激励是对用户内心满足感、愉悦感、饥渴感的触动，用户的行动实际是自驱的，像成就、排行榜等就偏向对用户的内在激励，用户不会获得实质的利益，更多的是追求自我满足（虚荣感也是一种自我满足）。
设计激励系统，依旧可以在服务设计蓝图的基础上完成。首先，定义蓝图上用户受激励的点，通常也是某个服务触点；其次，定义用户获得激励的能力，即在这个点上，用户做到什么程度就可以获得激励。在前期，激励的门槛要足够低以保证用户能够轻松上瘾。
5. 名字与口碑设计
一个产品的名字，最好能唤起用户心中的某种情感，这样能降低用户对产品的理解难度。
一个产品的口碑，就是超越用户预期的点，不能仅仅是满足，而是超预期做过头，这样用户才会有深刻印象。在满意之上，才是推荐。
而不论是产品名称，还是口碑，都要适合口语的传播。是要让用户替你口口相传的话，如果难以说出口，自然难以传播。
03
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宏观视角：高度
宏观篇专注于创新模式，主要介绍了“三级火箭”和“颠覆式创新”两种创新模式，虽然创新模式在工作中不一定经常能有机会用到，但创新的思维是可以随时运用的。
一、用户价值公式
用户价值公式由俞军提出，大佬还总结了产品经理的12条军规，即便放到现在依旧适用，百度的同学应该是人手一份的。这既是一个衡量创新的标准，也是一套创新的思维。
该公式为：用户价值 = （ 新体验- 旧体验 ）- 替换成本
该公式可以很好的衡量你的创新到底有没有价值。我们在做新产品新功能时，基本都会提到并且重点观测第一部分：体验优化。然而却很容易忽视了第二部分：替换成本。导致我们评估价值时，很容易给出较竞品的明显优势，或是较历史版本有大的体验提升，结果按照事前的预估上线后，却被用户无情打脸。一个主要原因，可能就是忽略了用户从旧产品切换到新产品是有替换成本的，该成本主要由机会成本（放弃旧产品可能付出的成本）和学习成本（学习使用新产品的成本）构成。在减去替换成本后，你会发现价值变成了负数，意味着一个残酷的现实：你的付出、你的创新最终是没有价值的。
该公式启发我们的创新思维是，在存量市场里基本是体量大者赢，因为在巨头的生态内，用户的替换成本趋近于零，而你想让用户跳出巨头的生态，他们的替换成本巨大。反之，创业者要想求生，就必须寻找增量市场的蓝海，因为这里的旧体验是零，你做到60分的新体验，就是实实在在的60分的用户价值。
二、交叉视角跨界创新
交叉视角跨界创新可以用一句话概述：未来已来，只是分布的不均匀。前半句被广告宣传用滥了，后半句是精髓。其思维的核心是从其他领域寻找并抽象出适用于自身领域的方案。例如课程中生动的案例：通过小鸡孵化器的启发，发明了育婴箱。
交叉视角是非常实用的思维方式，不论是在工作中，还是学习中，如果你涉及的知识面足够广，观察的领域足够多，你就会发现很多知识之间是互通，甚至等价的，只是因为不同领域观察事物的视角不同，使用的工具不同，因此描述的方式不同罢了。
要能将跨界创新运用到实际生活或工作中，要求你首先有丰富的跨领域知识储备，并且形成体系，这样你才具备在多领域间定位相关知识或创新实例的能力，可以理解成一套个人知识储备的关系型数据库。再者需要有敏锐的洞察力和创新的决心，只有为自己不能解决的难题感到痛苦，才会驱使你跨界去寻找解药。
三、新产品一定要有新要素
新要素很好理解，一般有两种，可以审视下你自认为是创新的产品，它的新要素是哪一种，具体是什么。
第一种，通过技术的革新，直接提升体验，或者降本增效。
第二种，是我们常提的商业模式创新。梁宁老师借亚朵酒店的案例，详细阐述了其新要素。值得一提的是，驱使我们去创造新产品的起点，很可能是一个新的idea，但那不完全是新要素。新要素应该是对你的商业模式有更完整的观察，审视在每一个商业要素上，你做了何种创新。一个idea，通常是不够的。
这里直接提供一套可直接使用的工具：商业模式画布（Business Model Canvas），套用该框架，可迅速完成在客户细分、价值定位、获客渠道、客户关系、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源等9个模块内的现状和新要素。
接下来会介绍前面提到的两种创新模式，虽然实际使用的频率不会很高，因为本身这种创新的机会就不会特别高频，可一旦能用上，威力无限。
四、三级火箭
最早接触到三级火箭，是在一张搜狗介绍创新模式的ppt上，年代久远已无从寻找。三级火箭的创新模式其实描述起来非常简单。
第一级，头部流量。以搜狗为例，以前是输入法，现在是移动搜索，或者说主要是QQ浏览器导入的流量。重点是流量入口，而不是载体。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。在中观视角篇对目标用户和场景已经做了详尽的描述，毋须多言。搜狗提供的搜索结果页和对应的query结果就是其沉淀用户的场景。搜索结果越满足用户需求，沉淀效果越好。
第三级，商业变现，完成闭环。搜索结果页的广告植入、应用分发等都是最终变现的手段。
但要使用三级火箭，有几个必要条件需要克服，这也是限制我们日常使用的原因。包括了需要有足够的流量、足够的资源、足够的速度等，这里只说一个在我们实操中指导性最强的点：一定是高频业务推低频业务。从流量思维来看，三级火箭本质上是一个漏斗，能量是逐级衰减的，高频推低频是顺应了用户的正常行为。
五、颠覆式创新
颠覆式创新意味着跨越非连续，开启新的价值网。
先解释价值网，我觉得和点线面体有相似之处，企业会作为一个节点依附于其赖以生存的价值网里。只不过价值网的含义更广泛，其中包含了至少三个角色：客户、对手、投资人，三者共同成就也使企业束缚在既成的价值网里。
跨越非连续，就是要从既有的价值网中跳出，开启新的价值网，难度可想而知。新的价值网是新大陆，刚开始时通常很小，不论iPhone，还是特斯拉都是如此。
所以我们不一定要去践行，也不一定有机会去践行，但要学会判断，把握行业、企业跨越非连续时为个人带来的机会点。作为个人，我们只能也必须时刻保持敏锐的洞察力，运用自己的知识体系进行分析，提前捕捉到大部分人看不见的机会。
在我写这篇笔记时，正逢梁宁老师的新课《增长思维30讲》推出，其中在机会模块也讲解了知识结构对把握大机会的重要性，希望未来也还能对该课整理并分享自己的笔记。
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最后的话
其实到这里，整份笔记基本已经完成了，最后一章你可以认为是做产品的世界观，也可以就认为是一份鸡汤。但也是对整个课程的高度总结，中观套路已经能让你成为一个合格甚至优秀的产品经理了，但微观体感才是区别高手和普通选手的关键点，或者我更愿意理解为你是否真正热爱这份职业，是否能从以产品解决问题创造价值这件事中获得成就感。在对细节的捕捉、挑剔和决策中，可能热爱的初心比后天的锻炼更重要。而宏观能力是长期主动积累的结果，经验要能内化成对段位的提升。宏观能力需要培养，更需要机会，如果说微观和中观的能力都是让你能更优秀更踏实的做事的话，当合适的机会出现时更依赖的就是宏观能力，去打赢一场打仗。
其实，以产品思维去审视世界，就会发现我们每个人每天都在输出产品，创造价值。写的每一份文档，做的每一次报告，甚至说的每一句话，都可以看作是一件产品。再从产品的角度去看，它们是否都提供了确定性？是否让其“用户”产生了依赖？是否有找到自己在点线面体中的定位？是否有为其设计服务蓝图？是否有判断过其创新的价值？
如此反复，知行合一，产品思维要知道，更要做到，因为思维在脑子里永远是思维，只有靠输出变现才能转化为财富。最后是《梁宁·产品思维30讲》的笔记脑图，希望对你能有帮助。
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