今年get了一个新技能，练车感觉上道儿了，老大评价：“艾玛，你终于开窍了！”
被认可当然是喜滋滋的，我总结了一下，等等，这也要总结？嗯呐，这其中的“哲学”和我最近工作的感悟有相同之处。
先说练车这件事：
（1）幸得“教练们”的指点：不是自己摸索。
（2）都是专家级：有正确的方法引导，同时因为各种预判也规避了风险。
练习是不断重复吗？不是的。
《刻意练习》告诉我们，不断重复只是“天真的练习”，“正确的练习”需要好导师、有目标、有反馈。
所以，如果能被引领，一定是会快速进步的。
主题来了，这周我有3个学习感悟：
001 论引领者对组织良性发展的重要性
立足现在，TA能前瞻、预判。
通俗点就是视界比别人看的远一些，超前一步或几步。
在部门内外，这样的引领者都被需要。
部门内，带领整个部门按正确方法和正确的方向前进。
跨部门的上下游协作中，引领者角色就变成了“上游部门”。若上游有前瞻性，下游工作会少走弯路，少资源损耗。
接到一个任务，交付了，成了，继续下一件，会增加正向的能量流动。
接到一个任务，规划不周全，修修补补，完成已不易更别谈完美，会心累。
这看起来好像就是一个循环。
当然具体问题需要具体分析和梳理，只需找到关键的卡点，优化了这个关键点，其它问题就能迎刃而解。
002论专业不等于有效
一个人在公司的发展通常有2个路线：专业路线、管理路线。
专家善于找到解决方案，管理者善于提出关键任务。
专业人员关注认真高质量的完成工作。
比如，写的代码干净简洁高效拓展性强易维护。
管理人员关注什么样的交付成果才是优质的？
比如，投入产出，效果，谁比较擅长，什么时候能看到成果等等。
身为一个专业人员，如果提升自己呢？
答案是用更高的目标来促进自己，同时还需要具备管理者思维。
有管理思维的专业人员，他们的专业不是纯粹的专业技能，而是站在管理视角的专业性。
比如，我们公司的客户喜欢这个模块的操作吗？哪些细节会影响转化率？这些工作是有效的吗？
由此可见，专业并不等于有效。
基层管理者必须是专家，顶尖专家必须懂管理。
——插座学院创始人何川
003论对绩效2字的认知
在有些非人力资源工作者心里，“绩效”2字错误等同“奖金”！绩效考核打分？是不是要动我的奶酪，自然是很抵触。
好偏！概念不清！
说简单点，绩效这件事是为了找差距，然后持续改进和优化，同时也区分干的好、干的差。
而且，绩效考核也并非绩效管理。
绩效管理是通过引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。最终目的是为了提高组织和个人的绩效。
考核只是管理的一个环节，通过评估评价，得到一个结果。管理重在过程管理，有PDCA的原则。
我们是有绩效目标的，这个绩效目标就是从组织到部门到个人的向下分解。
那么绩效考核完了，还需要完成反馈这件事。
绩效反馈的本质是聚焦改进，帮助成长，是从个人到部门到组织的向上反馈。
管理者怎么做呢？
对比绩效目标+日常辅导。
（1）帮团队成员分析哪些做的好，哪些地方不够好，从哪些地方提升，牵引其成长。
（2）对绩效差的员工进行日常辅导，“当镜子”“找问题”“找方法”。
（3）对绩效好的员工进行日常辅导，了解他们对工作的“期望值”。
员工为什么需要绩效管理？
（1）明确工作方向和目标
（2）与上司沟通的良好工具
（3）了解自己的工作做的怎样
（4）使自己的能力得到提高
所以，为了帮助团队成员达成高绩效，部门管理者需要做日常辅导，共享知识和经验，挖掘下属潜力，帮助成员实现个人与组织、部门保持一致的目标。
以上。