今年get了一個新技能，練車感覺上道兒了，老大評價：“艾瑪，你終於開竅了！”
被認可當然是喜滋滋的，我總結了一下，等等，這也要總結？嗯吶，這其中的“哲學”和我最近工作的感悟有相同之處。
先說練車這件事：
（1）幸得“教練們”的指點：不是自己摸索。
（2）都是專家級：有正確的方法引導，同時因爲各種預判也規避了風險。
練習是不斷重複嗎？不是的。
《刻意練習》告訴我們，不斷重複只是“天真的練習”，“正確的練習”需要好導師、有目標、有反饋。
所以，如果能被引領，一定是會快速進步的。
主題來了，這周我有3個學習感悟：
001 論引領者對組織良性發展的重要性
立足現在，TA能前瞻、預判。
通俗點就是視界比別人看的遠一些，超前一步或幾步。
在部門內外，這樣的引領者都被需要。
部門內，帶領整個部門按正確方法和正確的方向前進。
跨部門的上下游協作中，引領者角色就變成了“上游部門”。若上游有前瞻性，下游工作會少走彎路，少資源損耗。
接到一個任務，交付了，成了，繼續下一件，會增加正向的能量流動。
接到一個任務，規劃不周全，修修補補，完成已不易更別談完美，會心累。
這看起來好像就是一個循環。
當然具體問題需要具體分析和梳理，只需找到關鍵的卡點，優化了這個關鍵點，其它問題就能迎刃而解。
002論專業不等於有效
一個人在公司的發展通常有2個路線：專業路線、管理路線。
專家善於找到解決方案，管理者善於提出關鍵任務。
專業人員關注認真高質量的完成工作。
比如，寫的代碼乾淨簡潔高效拓展性強易維護。
管理人員關注什麼樣的交付成果纔是優質的？
比如，投入產出，效果，誰比較擅長，什麼時候能看到成果等等。
身爲一個專業人員，如果提升自己呢？
答案是用更高的目標來促進自己，同時還需要具備管理者思維。
有管理思維的專業人員，他們的專業不是純粹的專業技能，而是站在管理視角的專業性。
比如，我們公司的客戶喜歡這個模塊的操作嗎？哪些細節會影響轉化率？這些工作是有效的嗎？
由此可見，專業並不等於有效。
基層管理者必須是專家，頂尖專家必須懂管理。
——插座學院創始人何川
003論對績效2字的認知
在有些非人力資源工作者心裏，“績效”2字錯誤等同“獎金”！績效考覈打分？是不是要動我的奶酪，自然是很牴觸。
好偏！概念不清！
說簡單點，績效這件事是爲了找差距，然後持續改進和優化，同時也區分乾的好、乾的差。
而且，績效考覈也並非績效管理。
績效管理是通過引導和激勵員工貢獻於組織的戰略目標，實現組織和個人的共同成長。最終目的是爲了提高組織和個人的績效。
考覈只是管理的一個環節，通過評估評價，得到一個結果。管理重在過程管理，有PDCA的原則。
我們是有績效目標的，這個績效目標就是從組織到部門到個人的向下分解。
那麼績效考覈完了，還需要完成反饋這件事。
績效反饋的本質是聚焦改進，幫助成長，是從個人到部門到組織的向上反饋。
管理者怎麼做呢？
對比績效目標+日常輔導。
（1）幫團隊成員分析哪些做的好，哪些地方不夠好，從哪些地方提升，牽引其成長。
（2）對績效差的員工進行日常輔導，“當鏡子”“找問題”“找方法”。
（3）對績效好的員工進行日常輔導，瞭解他們對工作的“期望值”。
員工爲什麼需要績效管理？
（1）明確工作方向和目標
（2）與上司溝通的良好工具
（3）瞭解自己的工作做的怎樣
（4）使自己的能力得到提高
所以，爲了幫助團隊成員達成高績效，部門管理者需要做日常輔導，共享知識和經驗，挖掘下屬潛力，幫助成員實現個人與組織、部門保持一致的目標。
以上。