故事一
春遊老師佈置每人帶一瓶水兩塊麪包，小明想我喜歡喫火腿腸再帶根火腿腸。
小明媽媽想春遊要和同學們分享食物，帶了點散裝乾果。
小明爸爸看了下，要補充點維生素，蘋果、黃瓜你二選一。
早上出門時小明奶奶又塞了兩個雞蛋。
到樓下時爺爺又追了過來加了瓶牛奶。
小明最後帶了多少食物？
一瓶水兩塊麪包，一根火腿腸、散裝乾果一包、黃瓜一根、雞蛋兩個、牛奶一瓶。
老師認爲一位同學帶上一瓶水兩塊麪包可以滿足需求，結果是遠超出了需求計劃。
故事二
疫情初期，消毒品脫銷。
超市上貨需求量是平時的2倍。
經銷商向廠家申請了平時的3倍量。
工廠一看市場行情如此好，開足產能生產，庫存高達平時的4倍。
上游原材料廠家看工廠的生產如此火熱，原材料備貨庫存高達平時的6倍。
隨着疫情的好轉，最後工廠與原材料廠家是嚴重積壓物質，產能過剩！
故事三
來自公衆號“老樊研究院”
比如說蘋果出了新品，增加了5%的消費者購買量，首先作爲蘇寧、京東這類直面消費者的渠道商，會增加庫存，所以採購量上調5個點，累計上漲10個點。而作爲經銷商，一看蘇寧、京東最近給我的採購上漲了10個點，那我也漲10個點，累積20個點。
蘋果一看最近銷量漲了20個點，覺得有必要增加10%的訂單，累積30個點。富士康一看蘋果最近的訂單上漲了30個點，決定先增加一下庫存，於是採購再升10個點，累積40個點，再到上游芯片等環節，最後就是50個點。
“牛鞭效應”，最早來自寶潔公司在生產管理中發生的案例。
寶潔公司在生產研究“尿不溼”的市場需求時發現，該產品的零售數量在沃爾瑪這一零售端銷售的時候是相當穩定的，波動性並不大。但是沃爾瑪上游的批發商收到零售商的訂單，就沒有那麼穩定了，批發商的上游寶潔公司，收到的批發商訂單波動則更加大。
爲什麼會出現這種情況，經過進一步的研究發現，零售銷售端（沃爾瑪）會根據以往的銷售數據和現實的銷售情況進行預測得到一個相對客觀的訂貨量，爲了保證這個訂貨量是及時可得的，並且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大後向批發商訂貨，批發商出於同樣的考慮，也會在彙總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大後向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量並沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大後，訂貨量就一級一級地放大了。
在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，寶潔公司驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，人們通俗地稱之爲“牛鞭效應”。
這種情況類似於，你站在消費者這一端，手握一條牛鞭，甩動牛鞭時會發現離你的手越近的地方（即消費終端或零售端）波動越小，離手越遠的地方（即原材料供應商）波動就越大。
“牛鞭效應”開始主要應用在管理學中特別是供應鏈管理之中。
現在人們把工作與生活中出現：預測不準確 、 需求波動 、信息被切割的情況都稱之爲“牛鞭效應”。
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