分配利益是任何一個組織在執行層面的最高準則，利益分配的均衡程度決定了團隊潛能釋放的大小。 在組織戰略方向確定的前提下，如果領導者只需要一種技能的話，一定是分配利益的能力，如果需要兩種技能的話，需要在上一條上添加持續學習分配利益的能力，即在動態的複雜行中，持續學習分配利益的原則。
不管是企業領導者、政治家，還是一個家庭，把利益分配做成一件藝術，組織才能在社會的競爭中以藝術的方式呈現超人預期的結果。把利益分配做成藝術需要四項原則。
價值決定論。
真正有效的價值才能獲得應有的利益回報，價值一定基於目標而定，價值越大，分配利益越多。而此時需要注意幾個問題。第一，價值分爲長期價值和短期價值，有時短期價值不一定會產生長期價值，價值的評定一定要放在一段時間內進行系統的評估。第二，避免價值分配中的基本歸因錯誤。基本歸因錯誤是指在尋找事情發生的原因上，不要陷入情境評價，而要追求終極評價。在自身問題，總是傾向從客觀找原因；在他人問題上，總是傾向從主觀找原因。舉個例子，當自己遲到時，總是會說今天堵車了，當別人遲到時，總會想他不尊重我。所以利益分配不要你認爲是這樣，別人認爲是另一種樣子，要確認利益，達成雙方的認同。第三，價值的回報具有延遲性。所有的價值在接受社會、組織的認可過程中，需要時間和週期，不可能立即得到回報。但如果長期未獲得回報，只說明一個問題，即價值不具備真正的價值。
不變與變。
關於人的基本需求和最低心裏保障的利益，確保不變。而長遠利益的分配要根據價值的變化而變化。在組織的發展過程中，價值貢獻是動態的，如果不能時刻根據價值的變化而調整利益分配機制，組織將失去活力。比如印度經濟超過中國的可能性比較小，因爲其種姓制度，第一階層婆羅門，第二階層剎帝利，第三階層吠舍，第四階層首陀羅，種姓之間不能通婚，如果有通婚將變成第五階層賤民，所以生來就固定了自己的階層，但在中國，一個農村長大的孩子，可以通過上學、打工等多種途徑實現自己的價值和夢想。這會激發社會的活力。如果一個公司阻斷了從員工到總裁的通道，那麼將失去激發組織潛能的活力。
根據利益分配對象，做好平衡。
作爲利益分配的對象可從兩個角度看，一個是現有團隊中已經創造價值的人；二是團隊中具有可塑造性的人，可以在未來產生價值。第一個代表經驗，第二個代表可塑性，第一種情況可分爲兩種情況：一是過往的經驗和價值對於現在的工作帶來正面的促進作用；二是經驗無效反而對於現在的工作帶來阻力。所以在考慮利益分配的時候，要平衡好具有經驗與具有可塑性的人，平衡好有經驗的老人和沒有經驗但具有塑造性的新人。組織成功後的利益分配一般考慮三個因素：參加革命的時間（代表忠誠）；過往的價值和貢獻；現在的崗位以及未來貢獻的預期。
分配好名利。
利益分爲名和利。名利都可以帶來人類需要的生存資源，名利分配的難點在於動態中把握名利的分配。大到國家之間的名利分配，比如200多個國家和地區也有常任理事國和普通國家，小到一次聚餐，誰坐在什麼位置，都是在分配名利。對於同一件事或同一個人，在公共場合和私下場合，名利的分配也不同，在不同的時間、時期，名利的分配也不同。
基於價值的變化，名利要做好事前的確認，事中的調整，事後的確認。而且名利在發展中分爲不同階段，有的階段需要利，不要名，有的階段需要名，不需要利，有的階段要名利雙收。
從個人的角度看，不求名，不求利，只求自我超越，最終名利會成爲自我超越的副產品，從而真正獲得價值和利益，實至名歸。
從組織的角度看，一定要從更高的格局和維度，系統的分配好事前、事中、事後的名利。
利益的分配需要回歸人性，人性本身就是在爲了求存而獲得生存資源。不考慮人性本身而設置的利益分配都無法形成真正的長期主義。
分配利益，直麪人性，激發潛能，創造價值。
2021.2.9