1、靠“上課”培養不了人才
既然我們只關心結果，不關心過程，那麼員工在處理一項工作或解決一個問題的過程中到底發生了什麼對我們各級主管來說就不那麼重要了。可以想象，員工在從事這項工作的過程中基本沒有得到什麼有效的指導，想要提高能力是非常困難的。除非員工自身有很好的悟性，但是我們不能依賴員工有很好的悟性，這樣的員工可遇不可求，必須要建立起能夠提升員工能力的、行之有效的系統。這就需要認真地做好在崗培訓。
2、培養人才要花多少時間
管理者的領導力主要體現在兩個方面：引導和指導。首先，員工的工作需要引導，管理者需要將企業的經營方針傳遞給下級員工，使得他們的工作方向保持在正確的軌道上；其次，員工的工作過程需要得到指導，不要想着將任務甩給員工，等着要結果就行，交給員工的每一項工作都要進行密切的跟進，及時發現問題，及時幫助員工去解決。
有些管理者喜歡把工作都攬到自己身上，在他們看來，既然員工沒有足夠的能力完成工作任務，那就乾脆全部由自己完成算了。經營者往往也有這個想法，他們覺得重要的工作還是應該由部門的負責人親自抓，如果讓普通員工做，很可能浪費時間還得不到滿意的效果。在這樣的想法下，基層管理人員的能力長期得不到應有的鍛鍊，工作熱情也漸漸消退。
依照按領域分工的職責劃分方法，最大的特點是每一個崗位的人都可以從頭到尾負責一項完整的業務，每一個人都能獨立掌控業務工作的結果，他們之間相互依賴的程度不高，不需要進行頻繁的溝通就能完成好各自的任務。所以可以將他們每個人的工作看成是一個細分的領域，這種分工方式稱做按領域分工。
按領域分工，可以給每一名員工一塊與自身能力相適應的自留地，給他們提供發揮創造力的空間，讓他們可以自由地思考如何更好地工作，最後組織的活力也能大大地被激發。
按領域分工是實施在崗培訓的一個重要基礎，它決定了企業人才培養能力的高低，決定了企業的人才是層出不窮，還是鳳毛麟角。
3、學會“拔苗助長”
人崗匹配的理念會得到大多數企業的認同，肯定有其正確的一面，但這種正確實際上是站在一個相對靜態和狹窄的維度上考慮的，它忽視了員工想要成長的意願以及領導者的責任。例如，如果僅僅是按照員工現有的能力來安排工作，那麼員工很難獲得工作的成就感，能力也很難提升，員工還能在這家企業長期工作下去嗎？另外，如果給員工安排了超出其現有能力的工作，難道就一定完成不了嗎？如果有上級的支持和指導呢？上級對下級的成長本就負有責任。
於是，我們可以建立起這樣一種人才培養的理念：不僅僅基於員工現有的能力來安排工作，而是應當循序漸進地安排超過其現有能力的工作。我們可以將這樣的模式稱做“拔苗助長”的人才培養模式。有了這樣的理念，我們就可以在員工崗位不變的情況下，不斷創造機會來培養員工。
員工反覆地解決問題，最多隻能增加一些經驗，能力成長的速度非常緩慢，而如果能夠多解決課題，能力將得到飛躍式的提升。
正確的管理方式是建立一個“降低某問題發生頻率”的課題，由管理人員來承擔解決這個課題，這就需要管理人員認真地分析問題產生的表象及其根源，必要時可能需要收集相關的信息和數據，最終找出切實有效的對策。
能力是通過體驗實際的工作和解決難題培養起來的。
4、給員工賦能的基礎：自立化
“自立化”的概念，只有培養出“自立化”的人才，才能實現有效的賦能。
什麼叫做“自立化”呢？我們可以這樣定義：能夠在上級方針的指引下，以富有科學性、創造性的思路自主行動，並且能夠對自主行動的結果負責。
自立化的人才應當如何培養呢？這與培養自己家的小孩非常相似。企業對於新進入企業的員工也應當採用類似的培養方式，精心地把他們從稚嫩的小孩培養成能夠完全自立的大人。如果做不到這樣，以人爲本只不過是一句口號。
5、集權還是分權
從集權到分權的過渡過程是這樣的：上級將高於下屬能力水準的工作交給下屬，在此過程中，有效地實施在職培訓，輔導的方式從細到粗，課題的水準從易到難，直至下屬達到自立，便可放權。所以，員工的自立是分權的基礎。
經營者和管理者們想要“解放”，並不是不可以，畢竟企業還有更多戰略性的工作要思考。但是，想要“解放”，必須先要付出，如果置企業的現狀於不顧，一心只想要“解放”，最終必將適得其反。
6、真正的激勵是人的成長
不要相信錢能激勵人，就算能也只是短期的，很快就會讓員工麻木。真正能夠產生激勵作用的是人因能力提升而產生的成就感，只有這種感覺才能讓員工保持對工作的激情，創造出無限的生產力來。
企業除了要對員工實施充足的OJT之外，還必須建立正確的經營方針。經營方針是全體員工的工作指引，如果經營方針產生偏差，員工就會迷茫，企業就會走向失敗。失敗的企業是很難湧現人才的，能力與信心總是相伴相隨，很難想象，一個屢戰屢敗的人會成爲人才。
企業中還可能出現的一個問題是，好不容易培養出來的人才流失了，怎麼辦？如果真的出現這樣的問題，我們要反思人才爲什麼會流失。原因通常有兩條：第一，沒有得到重用；第二，沒有自己繼續提升的空間了。如果是第一條，說明企業並不認爲該員工是一個可以委以重任的人才，那即便流失了也不需要太可惜，如果是第二條，說明企業並沒有建立起一個完善的人才培養機制，所謂人才培養，更多的只是一種偶然和隨機的行爲，甚至有可能是員工自學成才。
管理層的輪崗調動並不會影響到企業的正常運轉，相反有利於培養各部門間相互理解和信賴的關係，這已充分說明實施“實力主義”的企業不必過分擔心人才的自然流失。
如果企業能夠將“實力主義”的人才培養體系建立起來，這就意味着與其他競爭企業之間建立起了差異化的優勢。這種優勢是無形的。
建立起全面的、完善的、排他性的人才培養體系是企業減少人才流失最根本、最有效的方法。
日更0516《當薪酬不再與績效掛鉤》讀書筆記