1、靠“上课”培养不了人才
既然我们只关心结果，不关心过程，那么员工在处理一项工作或解决一个问题的过程中到底发生了什么对我们各级主管来说就不那么重要了。可以想象，员工在从事这项工作的过程中基本没有得到什么有效的指导，想要提高能力是非常困难的。除非员工自身有很好的悟性，但是我们不能依赖员工有很好的悟性，这样的员工可遇不可求，必须要建立起能够提升员工能力的、行之有效的系统。这就需要认真地做好在岗培训。
2、培养人才要花多少时间
管理者的领导力主要体现在两个方面：引导和指导。首先，员工的工作需要引导，管理者需要将企业的经营方针传递给下级员工，使得他们的工作方向保持在正确的轨道上；其次，员工的工作过程需要得到指导，不要想着将任务甩给员工，等着要结果就行，交给员工的每一项工作都要进行密切的跟进，及时发现问题，及时帮助员工去解决。
有些管理者喜欢把工作都揽到自己身上，在他们看来，既然员工没有足够的能力完成工作任务，那就干脆全部由自己完成算了。经营者往往也有这个想法，他们觉得重要的工作还是应该由部门的负责人亲自抓，如果让普通员工做，很可能浪费时间还得不到满意的效果。在这样的想法下，基层管理人员的能力长期得不到应有的锻炼，工作热情也渐渐消退。
依照按领域分工的职责划分方法，最大的特点是每一个岗位的人都可以从头到尾负责一项完整的业务，每一个人都能独立掌控业务工作的结果，他们之间相互依赖的程度不高，不需要进行频繁的沟通就能完成好各自的任务。所以可以将他们每个人的工作看成是一个细分的领域，这种分工方式称做按领域分工。
按领域分工，可以给每一名员工一块与自身能力相适应的自留地，给他们提供发挥创造力的空间，让他们可以自由地思考如何更好地工作，最后组织的活力也能大大地被激发。
按领域分工是实施在岗培训的一个重要基础，它决定了企业人才培养能力的高低，决定了企业的人才是层出不穷，还是凤毛麟角。
3、学会“拔苗助长”
人岗匹配的理念会得到大多数企业的认同，肯定有其正确的一面，但这种正确实际上是站在一个相对静态和狭窄的维度上考虑的，它忽视了员工想要成长的意愿以及领导者的责任。例如，如果仅仅是按照员工现有的能力来安排工作，那么员工很难获得工作的成就感，能力也很难提升，员工还能在这家企业长期工作下去吗？另外，如果给员工安排了超出其现有能力的工作，难道就一定完成不了吗？如果有上级的支持和指导呢？上级对下级的成长本就负有责任。
于是，我们可以建立起这样一种人才培养的理念：不仅仅基于员工现有的能力来安排工作，而是应当循序渐进地安排超过其现有能力的工作。我们可以将这样的模式称做“拔苗助长”的人才培养模式。有了这样的理念，我们就可以在员工岗位不变的情况下，不断创造机会来培养员工。
员工反复地解决问题，最多只能增加一些经验，能力成长的速度非常缓慢，而如果能够多解决课题，能力将得到飞跃式的提升。
正确的管理方式是建立一个“降低某问题发生频率”的课题，由管理人员来承担解决这个课题，这就需要管理人员认真地分析问题产生的表象及其根源，必要时可能需要收集相关的信息和数据，最终找出切实有效的对策。
能力是通过体验实际的工作和解决难题培养起来的。
4、给员工赋能的基础：自立化
“自立化”的概念，只有培养出“自立化”的人才，才能实现有效的赋能。
什么叫做“自立化”呢？我们可以这样定义：能够在上级方针的指引下，以富有科学性、创造性的思路自主行动，并且能够对自主行动的结果负责。
自立化的人才应当如何培养呢？这与培养自己家的小孩非常相似。企业对于新进入企业的员工也应当采用类似的培养方式，精心地把他们从稚嫩的小孩培养成能够完全自立的大人。如果做不到这样，以人为本只不过是一句口号。
5、集权还是分权
从集权到分权的过渡过程是这样的：上级将高于下属能力水准的工作交给下属，在此过程中，有效地实施在职培训，辅导的方式从细到粗，课题的水准从易到难，直至下属达到自立，便可放权。所以，员工的自立是分权的基础。
经营者和管理者们想要“解放”，并不是不可以，毕竟企业还有更多战略性的工作要思考。但是，想要“解放”，必须先要付出，如果置企业的现状于不顾，一心只想要“解放”，最终必将适得其反。
6、真正的激励是人的成长
不要相信钱能激励人，就算能也只是短期的，很快就会让员工麻木。真正能够产生激励作用的是人因能力提升而产生的成就感，只有这种感觉才能让员工保持对工作的激情，创造出无限的生产力来。
企业除了要对员工实施充足的OJT之外，还必须建立正确的经营方针。经营方针是全体员工的工作指引，如果经营方针产生偏差，员工就会迷茫，企业就会走向失败。失败的企业是很难涌现人才的，能力与信心总是相伴相随，很难想象，一个屡战屡败的人会成为人才。
企业中还可能出现的一个问题是，好不容易培养出来的人才流失了，怎么办？如果真的出现这样的问题，我们要反思人才为什么会流失。原因通常有两条：第一，没有得到重用；第二，没有自己继续提升的空间了。如果是第一条，说明企业并不认为该员工是一个可以委以重任的人才，那即便流失了也不需要太可惜，如果是第二条，说明企业并没有建立起一个完善的人才培养机制，所谓人才培养，更多的只是一种偶然和随机的行为，甚至有可能是员工自学成才。
管理层的轮岗调动并不会影响到企业的正常运转，相反有利于培养各部门间相互理解和信赖的关系，这已充分说明实施“实力主义”的企业不必过分担心人才的自然流失。
如果企业能够将“实力主义”的人才培养体系建立起来，这就意味着与其他竞争企业之间建立起了差异化的优势。这种优势是无形的。
建立起全面的、完善的、排他性的人才培养体系是企业减少人才流失最根本、最有效的方法。
日更0516《当薪酬不再与绩效挂钩》读书笔记