彼得·聖吉的《第五項修煉》是讓我產生感悟最多的一本管理學著作，也許是在對的時間對的地點看了這本書，才能產生強烈的共鳴；多年的職業經歷，加上讀後可以立馬實踐的欣喜，才能激發更多真實的情感。
《第五項修煉》不僅僅抓住了管理的本質，從整體的視覺，系統的規劃商業模式，而且從人性本身出發，提倡改變心智模式才能塑造真正的執行力。打造學習型團隊，持續的集體學習，才能塑造歷久不衰的企業。
這不僅僅是一部管理學著作，也是一本教你規劃人生的哲學著作，書中對精神高度的描述，對心靈模式的力量的闡述，讓人醍醐灌頂，豁然開闊。
這是一本值得一讀再讀的書。讓我們看看書中的光輝片段以及我的思考。
在宋志平推薦序《真正的學習型組織永遠在路上》中，提出：“團隊組織的質量，主要取決於組織不斷學習和創新的能力。企業如何立於不敗之地？答案就是建立學習型組織，一個好企業必定是一個學習型組織。”去年在北京有位老大哥說過一句話：如果一個企業只需要一種能力，那一定是學習能力。學習，學到知識、理論、見解，甚至是對自然、社會、精神所感受到的情感，都應該歸屬到學的範疇，而習是把學到的東西不停的實踐，理論-實踐—反思-理論，這就是孔子在《爲學篇》第一句話講的“學而時習之，不亦樂乎”的含義。
我們的行動如何才能創造和改變現實。
打造學習型組織。一個能夠爲社會創造持續價值的人，一定是要成爲一名終身學習者。我們要想生活的更好，就必須修煉身心，超越自己。孔子講修己以安人，修己以安天下。向內求越求越幸福，向外求越求越迷茫。借用希阿榮博堪布在《透過佛法看世界》裏關於修行的描述：修行，就是建立一個正確的觀點，然後去串習。
木村靖彥說：“這個時代已經不再是個人修煉的時代，而是集體修煉的時代。”所以我們不僅僅要學會個人學習，更要學會建立持續的組織學習能力。人們爲了創造自己真實的渴望而持續擁有拓展能力。真正能在未來獲得成功的組織，將是那些發現有效途徑去激勵人們真心投入，並開發各級人員的學習能力的組織。
從事一項修煉就意味着成爲一個終身學習者。五項修煉：系統思考、自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習。
系統思考。系統思考是觀察整體的修煉。系統思考即是從整體而非局部去看問題，從更大的時間和空間的尺度看問題，從事物之間的因果聯繫看問題。一個人的格局就是其系統思考的能力。
書中把系統思考稱爲第五項修煉，因爲它是本書所描述的五項修煉理論的基石，也是學習型組織如何看待世界的基石。
今天，系統思考比以往任何時候都更重要。人類能製造的信息量，遠遠超過任何個人所能吸收的；人類培育的相互依賴關係，遠遠超過任何個人所能掌握的；人類所能實現的變化速度，也遠遠超過任何個人所能跟得上的。所以，複雜性的規模是前所未有的。這裏的複雜性有兩種，一種是“細節複雜性”；一種是“動態複雜性”。細節複雜性大多是物理性的，是線性的，而動態複雜性是非線性的更復雜，更難預測的複雜性。
關於槓桿效益，用最小的力量，找到支點去撬動更大的力量。阿基米德說過：“給我一個支點，給我一根足夠長的槓桿，我就能用一隻手撬動世界。”槓桿效益分爲高槓杆效益和低槓桿效益，而在管理中，真正的高槓杆效益一定面對的是動態複雜性。管理的過程就是面對、分析細節複雜性與動態複雜性，找到高槓杆效益的方式，用簡單對抗複雜。
系統的看問題，關鍵是要把影響力看作一個圓形迴路，而不是直線的單向作用。系統思考的三個關鍵語言：正反饋、負反饋、延遲。正反饋也稱放大反饋，其過程是增長的引擎，只要你處在增長的局面，一定就有正反饋作用。正反饋過程也可以產生加速的衰減，不僅僅是增長。總結來說正反饋是指讓一種趨勢持續增長的力量，不管這種力量是增還是減。負反饋也稱調節反饋、抑制反饋、平衡反饋，負反饋起作用時，是以目標爲導向的表現。如果目標是穩定不動，那麼負反饋的作用就像車上的剎車裝置。如果用鐘擺表示，正反饋就是發條的動力，負反饋就是鐘擺自身重力迴歸原點的動力。延遲。不管正反饋，還是負反饋，在動力施加之後到結果反饋都有一段時間不一的延遲。就是“讓子彈飛一會”的感覺。
滾雪球、馬太效應、蓮塘效應都是正反饋的呈現。負反饋是尋求穩定的系統，總是在尋找現實與目標的差距，然後施加力量讓鐘擺迴歸到原點（目標）。
延遲就是在行動和結果之間的間斷和空隙。“系統績效改善工作最有效的槓桿作用點之一，就是把系統的延遲縮減到最小。負反饋的實現是在瞭解延遲機制的前提下，調節正反饋的過程。正反饋的實現也是在瞭解延遲機制的前提下，調節負反饋的過程。正反饋、負反饋和延遲都很簡單，作爲系統基本模式的積木塊，他們得以實現自身價值。而系統模式，就是我們生活和工作中反覆發生的、更復雜的結構模式。
掌握系統基本模式是把系統觀點融入實踐的核心方法。在管理問題的複雜性背後，竟有出人意料的簡潔和優美。系統基本模式的作用，是重新塑造我們的感知力，以使我們有能力看清結構模式的運作，以及其中的槓桿效益作用點，某個基本系統模式一旦被發現，它就不斷告訴我們高槓杆效益和低槓桿效益的變革作用點。所有這些基本模式都有系統積木的三個要素構成：正反饋、負反饋、延遲。
增長極限和負擔轉移是兩種常見的系統模式。
增長極限是一個正反饋過程開始啓動，它創造了一個成功增長螺旋，但也在無意之中，產生副作用，負反饋發生作用，從而使增長放緩。
負擔轉移，由於深層問題產生的急症需要我們的關注，但大家看不清系統整體的時候，就會把問題轉移負擔到其他解決方法上，這些解決方法看似很有效，但減輕了症狀，卻沒有改變深層次問題。還由於它顯然幫助消除了症狀，反而使大家無法注意到，深層問題正在變得越來越嚴重。即解決了當下的小問題，卻爲以後更大的問題埋下伏筆，從而形成系統性危機。這讓我想起經常玩的一個小遊戲“擊鼓傳花”。轉移負擔的一個特例是“目標侵蝕”，當我們現實與目標出現差距時，總會出現：改進現狀和減低目標，降低目標就是目標侵蝕。
不管怎樣，系統性槓桿在實際中都不是清晰可見的，系統思考的藝術就在於看清不斷增加的細節複雜行和動態複雜性，找到高效益槓桿，撬動改變世界的力量。
自我超越。
自我超越，是用來描述個人成長和學習的修煉。自我超越水平高的人，能不斷創造自己內心追求的世界並不斷擴展自己追求願景的能力。學習型組織的精神，出自組織中的個人對不斷學習的追求。一個人想實現卓越的社會價值，就一定要不斷的自我超越，不爲名利，只求自我超越，那麼自我價值一定是自我超越的副產品。自我超越的人，社會會給與其豐厚的回報。就像可口可樂前總裁伍德拉夫說的：“如果一個人不計較功勞記在誰身上，那麼他的前途和地位將不可限量。”
自我超越不侷限在能力和技巧方面，儘管它要以能力和技巧爲基礎。它不侷限在精神的拓展或開放，儘管它也需要精神的成長。它旨在把自己的生命當成一件創造性的藝術作品；並不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。就像羅伯特·弗裏茨所說：“縱觀歷史，幾乎每種文化中都有藝術、音樂、舞蹈、建築、詩歌、故事和雕塑。對創造的渴望不爲信仰、國際、宗教、教育背景或時代侷限。這種渴望和衝動我們每個人都有……不侷限在藝術界，而是遍佈生命的每個角落，從平凡世俗到深奧高雅。
自我超越的人，他們對待生活，就像藝術家對待一件藝術品一樣。自我超越，從重新學習喫飯、學習走路、學習說話開始，行住坐臥皆是修行，也皆可以成爲藝術。
彼得·聖吉認爲，組織的成長基於個人的成長，而個人的成長基於內心的嚮往，並經由日常工作去實現。我們要想生活的更好，就必須修煉身心，超越自己。
只有通過個人學習，組織才能學習，個人學習不能保證組織學習，但是沒有個人學習就不會有組織學習。在這裏，學習指的不是獲取更多信息，而是拓展實現我們生活中真正渴望的成果的能力，這是終身的生成性學習。真正的學習是找到人生的發動機，挖掘人的情感的能力。
創造性張力。把願景和清晰的現實圖像並列在一起，就產生了我們所謂的創造性張力，即把兩者拉到一起的力量，它是張力尋求釋放的自然傾向。自我超越的精義就是學習如何在我們的生活中，不斷生髮和保持創造性張力。而創造性張力不僅僅是要對人類體能、智能的開發，而是要對人類情感的開發，因爲只有人的情感被調動，潛能才能被激發。就如漢諾瓦的奧布賴恩說言：不管出於什麼原因，我們沒有像追求對體能和智能開發那樣，努力地追求情感開發。這是件非常不幸的事。因爲，完整的情感開發，對於挖掘我們的全部潛力來說，是最有效的槓桿。
把情感加入契約。如米勒公司的帝普雷所說：合同只是一種關係中的一小部分。一個完整的關係所需要的事信約……信約關係要基於一種共享的承諾——要實踐理念、要解決問題、要實現的價值、要完成的目標，以及要經歷的管理過程……信約關係反應的事和諧的統一、優雅的善意和泰然的自信。它表達了人際關係的神聖性。
自我超越修煉的第一步是要建立人生的發動機：使命、願景。這一點是在2020年年初自己感悟最深刻的點。沒有人生意義的牽引，人的學習潛能將無法調動。愛德華·霍爾：“人類是傑出的學習型生物。學習的慾望和性慾一樣強烈---而且比性慾更早就開始有，持續時間還更長。”但是在他們還不知道爲什麼而學習的時候，學習按鍵將不會按下。而使命和願景就是這個重要的人生按鍵。
日本人對大師的說法是：當達到無間隙的境界時，一個人的願景和行動之間，連頭髮絲都放不進去。
願景和現實之間的差距，也是一種能量的源泉。假如沒有差距，就沒有任何追求願景的行動的必要。其實，這個差距正是創造性力量的源泉。這個差距就是創造性張力。假設在願景和現實之間，有一條像皮帶，如果拉伸像皮帶，他就會產生張力，這代表了願景和現實間的張力。創造性張力是自我超越的核心原理。
而在願景和現實之間除了創造性張力之外，也會因爲願景和現實之間的差距而形成悲傷、沮喪、絕望和擔憂，創造性張力存在時產生的這些負面情緒，我們稱之爲情感張力。在系統性思維語言裏，創造性張力是正反饋，情感張力是負反饋。願景的實現過程就是正負反饋、創造性張力和情感張力螺旋上升的過程。
結構性衝突。弗裏茨用了一個比喻，來形容互相矛盾的深層次觀念如何在同一個系統裏，阻礙我們實現我們的目標。設想在你接近目標時，有一條像皮帶，它象徵着創造性張力，拉着你接近你的願景。然後在設想有第二條像皮帶，綁在無能無爲和不匹配的觀念上。第一條像皮帶把你拉向你的願景時，第二條皮帶卻把你往回拉。這種拉向目標的張力（創造性張力），和拉回到我們深藏的觀念的張力之間，形成一個系統，這個系統就是“結構性衝突”。這個相互衝突的影響力結構：相對於我們的願景，它在把我們拉近的同時，又在拉開。因此，我們越是接近實現我們願景的時候，第二條像皮帶就會越使勁兒地把我們從願景那裏往回拉。
解決結構性衝突一般策略有三種：降低願景、操縱衝突、意志力策略，這三種策略各有利弊。而要解決結構性衝突，就要改變人們深層次的觀念，改變這些觀念就要從認識真相開始，從不在自欺欺人開始。
總之，自我超越就是找到自己的發動機，用系統性思維，掌握系統基本模式（創造性張力、情感張力、結構性衝突），從而實現終身學習、不斷修行的過程。
心智模式。
爲什麼好的想法不能落地，是什麼真正驅動着我們的行爲。記得很多年前，有人這樣描述：性格決定命運、習慣決定性格、行動決定習慣、思想決定行動。換到這裏的語言則是，要想改變一個人的行爲，首先要改變他的思維模式。就像書中所言：儘管人們不完全遵守自己口頭聲稱的理論（他們所說的）去行事，但是他們一定會完全遵照自己實際實行的理論（他們的心智模式）去做。人們總是心裏裝着一套，嘴上表達一套。誰能真正洞察內心深層的想法，誰才能真正掌控局面。就像愛因斯坦說言：我們的理論決定我們去測量什麼。
心智模式的問題不在於對錯，而是在於心智模式變成隱性的時候，即當在意識水平之下（潛意識）的時候，我們怎麼辨別對錯。心智模式根深蒂固的習慣力量，會把最傑出的系統思考智慧淹沒。這時候羣氓就會說，看吧，我說的沒錯吧，這樣做就是不行。
心智模式修煉。
克服等級體系的根本弊病。在傳統的權威性組織裏大家的信條是管理、組織和控制，在學習型組織裏，新的信條是使命、願景和價值觀。
“我們不但必須回憶其實際講過的話，而且還要記起我們當時內心想到還沒說出的話。“因爲只有內心沒有說出的話才真正影響着我們的行動。
關於內心深層次的想法，我的思考如下：
人性是作爲智性動物的人類在延續其生命時最真實的客觀需求。宇宙的最高法則是分化與繁衍，那人性的最高法則是基因的延續。
洞察人性的真實需求，是瞭解世界本真的前提，但這樣工作非常難，是因爲人類的需求從基本的喫飯、睡覺、性慾、自我安全開始，一直到虛榮、社會地位等附屬需求，之間會產生數以萬計的不同需求；而這些人的需求放在不同的時期和地點都又有不同的需求。所以人性的真實需求往往會被僞裝以達到獲取其真實的人性需求，這個時候也會有兩種情況，一種是越僞裝距離真實需求越遠，一種是越僞裝距離真實需求越近。
所以只有洞察到人性真實的需求，才能看到客觀真實的世界，看到真實，才能調配真實，實現目標即自己的人性需求。曹雪芹在紅樓夢裏太虛環境裏的對聯足足反應了社會的真實和虛假是難以辨別的：假亦真時真亦假，無爲有處有還無。
而人的真實需求是怎麼存在的，我們知道到他的存在形式，就可以更好的瞭解它。人類最基本的需求經過數億年的進化全部沉澱在基因裏，血液流動、心跳頻率已經被沉澱在基因裏，獵豹的奔跑速度生下來就註定了。這些被大腦中一個古老的系統杏仁核控制。這些基因傳遞的需求是最根本的，大家所明晰的，是很難隱藏的。
而當人類出生，人的思維意識會在成長的過程中形成新的思維模式和固定的思維慣性，他們也會被杏仁核所儲存，也就意味着杏仁核除了儲存已有基因的基本信息還要儲存人類生命成長中的基本需求信息。這一部分很難改變，每個人的思維模式不同，這是我們瞭解人性最大的障礙。這裏被稱爲潛意識，潛意識裏運行的思維都是最接近人性真實需求的。
人類除了基因和生命成長潛意識的思維模式之外，還有一個儲存信息的空間，那就是前額葉，即心理學上的意識。這裏的信息會存在兩種：真的和假的，我們隨時通過我們的語言、表情和肢體動作把這些真的或家的信息以自認爲真實的方式傳遞給別人，有時候自己都分不清真假。
所以誰能夠隨時隨地掌握別人真實的信息，又能夠根據實際決定自己釋放真實或虛假信息時，就能控制一切。這是人類至高無上的藝術。對於自己也是最節省時間成本的交流方式。
學會求真、學會真誠。要在真實的衝突中學習，而不是在虛假的衝突中消耗生命。因爲大部分的虛假都無法長期轉化爲可靠真實有效的結果。
管理團隊的學習過程，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，規劃就是學習，而公司的規劃就是公司的學習。
而想要認清心智模式，需要擁有反思技能和探尋技能。
反思實踐是心智模式修煉的精髓。如果沒有反思和在人際關係中學習的技能，學習實踐就一定是反應式的，而不是生成性的，生成性的學習實踐要求各個層面的人在外部因素強迫他們改變之前，就能夠顯露並挑戰自己的心智模式。
探尋技能。正式我們聲稱的理論與我們實際實行的理論之間的區別。識別跳躍性推動。暴露左手欄。探尋與宣揚的平衡。
如果沒有覺察和承認我們聲稱的理論和實現的行爲之間的差距，就沒有學習收穫可言，就如古語所說：智如目者，不能自見其眉。如果我們找不到願景和實際真實的差距，我們就不能找到真正的創造性張力。
跳躍性推斷會阻礙學習，因爲它成了不需要證明的東西，它把假設當成事實。
被禁錮的心智模式會阻礙系統思考能夠帶來的變革方案，如果企業管理者堅信自己的世界觀就是事實，而不是一些列假設，他們就不願意挑戰自己的世界觀。就像線性思考主導今天關鍵決策過程的大部分心智模式，未來學習型組織的關鍵決策過程，將是基於大家對相互聯繫和變化規律的共同理解。
共同願景。
共同願景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人們內心的願力，一種由深刻難忘的影響力所產生的願力。人間幾乎再沒有什麼比共同願景更有力量的了。個人願景是人們在自己頭腦裏的圖景和畫面，而共同願景則是整個組織中的人們內心的圖景。也只有共同的願景可以激發真正的奉獻和承諾。沒有共同的願景就沒有真正的學習型組織。
共同願景的修煉。
唯一能夠激勵一個人的就是他自己的願景，如何結合實際，讓一羣人樹立一個共同的願景和世界觀。宗教的本質就是樹立共同的願景，從而激勵一代一代人爲之奮鬥。
激勵組織的根本能量來源有兩個：恐懼和願望。恐懼的力量驅使負面願景。願望的力量驅動正面願景。恐懼可以在短期內實現非凡的變革，而願望則可以持續不斷地成爲學習和成長的源動力。
願景的傳播是因爲不斷增加的清晰度、熱情、溝通和承諾投入，它們會相互加強，成爲一種正反饋過程。隨着大家交流溝通，願景變得清晰。而隨着願景清晰度的增加，大家對願景帶來的利益的熱情也會提高。
團隊學習。
團隊學習的過程，實際上就是從實習演練到實戰實踐的不斷反覆的持續過程；演練、實戰、再演練、再實戰。
團隊學習的修煉就是讓團隊智商超過個人智商。量子力學奠基人之一維納爾·海森堡說：科學根植與交談，不同人的合作可能最終達成最重要的科學成果。另一個出色的量子力學物理學家戴維·波姆提出了“深度匯談”的團隊學習方法。波姆指出，科學的目的不是知識的積累（因爲所有真理都會被證僞），而是創造心智圖譜，指導我們形成感知和行動，讓我們不斷在自然和意識之間交互參與。這讓我想起戰前的作戰計劃，一旦戰爭開始，所謂的作戰計劃都會在複雜的局面下宣告失敗，無法使用，但爲什麼還要做作戰計劃呢，是要提前訓練指揮官的心智模式，以便在作戰現場面對新的局面可以隨時做出新的作戰方案。
深度匯談的目的是超越每個個人的理解力，建立深度信任。深度匯談的三個基本條件：第一，所有參與者都必須懸掛自己的假設，就好比把假設懸掛在我們面前。第二，所有參與者都必須把其他人看成同事，平等相待。第三，必須有一位輔導員來爲深度匯談護持場境。
在偉大的團隊中，衝突能變成如有成效的創新力和學習力。學習型團隊也在實踐一種特殊的鍊金術，即把原本可能分裂團隊的衝突和防衛心態，轉化爲學習實踐。
關於學習，如波姆所說，語言是集體性的，學習一種語言，按定義，就是學習用這種語言與別人交流。所有，使用語言是學習語言的最有效方法。這正是團隊學習使用系統思考的語言時產生的效果。
實踐中的反思。
“人的成長要從承諾投入真正重要的東西開始。”
“我們今天所有的問題，都來源於我們的思想方式和自然運行方式之間的差距。”---生物學家葛雷格里·貝特森。
中國古老詞語生意，就是指生命的意義。要想做好生意，就先要搞清楚企業的願景和意義。
“最終真正推動組織變革的是人。我們成功的核心經驗，就是建立信任，並關注組織中的人際聯通關係。”
“我們清楚的看到，我們不再辛苦的工作，而是更加聰明的工作。更加享受的工作。”
奧布賴恩對幸福的定義：總體上覺得你的生活在向正確的方向行進，而且有機會爲社會帶來一些改變。
幸福感其實就是充實生活的副產品。這就是組織學習實踐者的動力來源。
變革領袖的兩個阻力：他們未能足夠地深入自我，發現自己的真正的心靈召喚。同時，他們未能足夠地深入組織中，發現它究竟代表什麼。
我們的工作是建立有轉化力的人際關係網絡。只有合作才能創造系統的解決方案。面對企業問題，我們必須超越扔磚頭和責罵的層次。
領導者是把負能量轉化爲正能量的人，是化敵爲友的能力。想要系統的看領導力，必須瞭解領導力生態：一線領導者、內部網絡領導者、高層執行領導者。領導者的角色是設計師、是老師、是委託人。比如一艘巨輪，領導者是什麼角色？船長、舵手？其實領導的角色應該是巨輪的設計師，不論是誰掌舵，都可以遠航。
把組織的設計作爲生命系統來看待，正如奧布賴恩所說：組織設計被廣泛誤解成線條和箱子的拜訪遊戲。其實組織設計的首要任務是設計指導思想，包括：使命、願景以及大家生活中遵守的核心價值。
願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼。
“加入你聚焦在做好小事、步步爲營，而不去計較別人因此而得到榮譽和承認，你就可以在組織裏的幾乎任何崗位上，成就大事。”---薩朗特
想要做一個真正的老師，你必須先成爲一個學習者。學習實踐是領導力真正的來源。
傑出的領導者的特點是思路清晰、有說服力，有很深的承諾和行願，有不斷學習的高度開放的心態。他們並不“擁有答案”，卻似乎能夠給周圍的人一種自信心，即相信共同“學習就可以掌握我們需要的任何東西，就可以成就我們真心渴望的結果。”我們在多大程度上回歸自我，迴歸自我超越，向內求，就在什麼程度上成爲真正有領袖魅力的領導者。這就是真正的領導力開發的祕密。
“有必要在心中建立一種張力，以便使大家從神話、謊言和半真半假的束縛狀態中解放出來；我們也必須在社會中建立一種張力，以幫助人們從偏見和種族歧視的黑暗中解放出來。”---馬丁路德·金
“自然系統的任何副產品都是另一個自然系統的營養物質。”世界上最大的供貨網絡是食品供應網絡，食品生產和分配系統也自然應該成爲首個重新與社會和生態系統和諧相處的經濟系統。
“學習的慾望是人類最基本的慾望，而驅動人類學習的動力就是每個人與生俱來的天性—不斷的探索和發現自然的模式。
“修煉的精神實質，是個人或團隊在高水平精通修煉實踐時，所自然出現的身心狀態。自我超越會導致更深的生成力體驗：體驗到自己成爲塑造自己生命的創造力的一部分。
心智模式是決定我們對世界的理解方法和行爲方式的那些根深蒂固的假設、歸納、甚至是圖像、畫面或形象。
我們每個人即是系統的囚徒，又是自己思想的囚徒。
一個偉大組織的標誌是壞消息向上傳播的速度又多塊。---福雷斯特
漢諾瓦保險公司首席執行官奧布賴恩說，“只有當我們把組織機構建設成超越對食物、住房的需要，超越從屬關係的組織，建設成符合人們更好志向的組織，管理中的動盪紛擾纔會消失。”
“在未來的公司，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的餘地。”—傑斯帕·昆德《企業精神》
學習型組織的核心是心靈的轉變。最深刻的學習來自直接的經驗。
2021.2.14