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本期大咖
閆界
獵聘設計總監
擁有多年設計經驗和團隊管理經驗，曾就職於搜狗、騰訊、滴滴。
日常工作中，我們經常使用到各種企業級應用（即 B 端產品）來滿足協作需求，但有些產品用起來得心應手、效率倍增，有些卻體驗極差，令人無力吐槽。
B 端產品的核心功能大多是圍繞着“效率”來進行的，但影響 B 端產品體驗的卻不僅是效率。在效率之外，還有其他影響 B 端產品設計的關鍵點。
本期【藍湖大咖訪談】，擁有多年設計經驗的閆界老師以極具前瞻性的觀點，結合自身多年設計經驗，爲我們分析了效率當道的 B 端產品如何平衡僱傭關係。
併爲大家解答了以下問題：
👉 B 端產品設計的發展階段。
👉 B 端設計如何解決企業的協作問題？
👉 B 端設計如何平衡用戶需求？
👉 如何定義成功的 B 端產品？
B 端產品設計的發展歷程
📌 B 端產品設計發展階段
To B 產品設計要追溯到 1993 年創立的 Salesforce，它是一家非同尋常的公司，顛覆了軟件的定義，創造了 Saas、Paas。
現代的 To B 產品設計幾乎都是從 Salesforce 的設計體系裏演變出來的，如果以 SF 作爲分水嶺，那麼之前的 To B 服務過於標準化，也就是系統怎麼做，客戶就要怎麼遵循。在資源稀缺的時代，客戶低姿態、廠商高姿態是常⻅現象。在這之後，SF 保證了標準化運行的同時，大大提升了系統的靈活度。
所以概括這兩個時期，其一是完成僱主任務的階段，其二是更好地完成僱主任務的階段。
我覺得當前的 To B 產品設計還處於第二個階段。未來的話， To B 產品也許應該爲了改變僱傭獨立關係而努力。
📌 B 端產品設計現狀
我們會發現一個好產品大概要經過 4 個環節：
需求驗證屬實被需要
大面積市場推廣
建立品牌心智
返工做得好看好用
我們現在用到的耳熟能詳的產品基本上都處在第 4 步這個環節上。
從這四個步驟中不難發現，進入 2010 年後的所有 To C 產品都是先“能用”再“好用”。
那麼掉過頭來看 To B 產品，2015 年是 To B 爆發的元年，經過 5 年的發展，現在也一樣在走 To C 的老路，剛進入到“好用”這個環節，還沒有完全擺脫“能用”的標籤。
B 端設計如何解決企業協作問題
首先要搞清楚“效率”在語境下的含義，這個詞並不是 To B 產品的專屬，To C 產品也有效率，但因爲所有節點都是同一個操作者，所以這個“效率”指的是個人效能高低。
To B 的效率顯然在團隊協作流轉流程中，所以 keyword 是“流程”，再聚焦到協作上，流程的即時性和通暢度是迫在眉睫要解決的問題。
✅ 首先說即時性的問題，在當下的產品中，流程的扭轉效率通過無數的提醒機制被極大的提高了。
👉 比如：
釘釘通過“ding”的形式一定程度上促進了效能。
✅ 在通暢度上，從自身出發來講，作爲設計師最大的問題莫過於產研流程中的工種壁壘了。
👉 產品-設計-研發總是互相不理解和埋怨，看看“產品/設計還原走查”這個環節大家就應該能體會到。
✅ 除此之外，還有一個跟生產力相關的隱性問題被大幅度忽略了：心情。
👉比如：
在你被無限次提醒的同時，事情被解決了但抗拒的種子被埋下了，這就是機制上的弊端了。
有一個心理學名詞“峯終定律”，被廣泛應用在經濟研究、企業管理領域裏，用在 To B 產品的用戶（員工）身上也同樣奏效。
👉越來越多的公司也意識到這個問題，給出了自己的解決方案，例如⻜書的設計理念/原則裏就有一條是“愉悅”。
B 端設計如何平衡用戶需求
不同於 C 端， To B 產品是企業要求員工統一使用的。爲了方便信息集中管控，企業員工被迫通過一次學習，逐漸轉爲不用動腦子的肌肉記憶。
B 端員工只想要“幹完活”，C 端用戶的“圖新鮮”是發自內心的去找樂子。所以當被強迫完成任務的情況下，高效大部分情況下是一個僞命題。
通過審視的目光去看當下的設計原則：
👉以“企業級協作平臺”爲例：
經歷了起始期的“溝通剛需”和發展期的“功能堆疊”後，未來應該多考慮“員工與組織”/“員工與企業”的大命題，希望是以“橋樑”的姿態出現，以幫助雙方更好的完成工作爲目標去設計。
如何定義成功的 B 端產品
我們認知中成功產品一定是受到市場追捧的產品， To B 產品也不例外，賣的好口碑好就是一款成功的產品，這是廣義的理解。
如果說聚焦在產品設計的層面上定義一款成功的 To B 產品，我通常看這麼幾個層面：
✅ 第一，框架靈活。
好的 B 端產品框架必須要像樂高一樣，具備大量的零件，你用到哪個就取哪個，不用的就收納起來，不會打擾用戶的操作。
✅ 第二，視角開闊。
過往的協作經常會出現黑盒，觀察不到事件進展的產品也不行，要保持視野始終處於最高級。
✅ 第三，服務體驗優越。
服務體驗一定要好，這是超越用戶體驗的存在，有點抽象。
👉 我舉個例子說明：
一個很小的事，當我在做工具選型的時候，從專業層面選擇了藍湖。但理論上來說專業評定的人和採購決策的人並不是同一個人，所以專業評定的⻆色要說服採購者，讓公司來買單，這個時候我發現藍湖貼心地給專業的人準備了彙報材料，從各個⻆度論述平臺優勢，省了自己的口舌之勞。
從這點細節上能看得出做產品的“服務設計”貫徹的很徹底，在僱傭的博弈之間很好的平衡了兩者，一定程度上也推動了關係的改善。
當然，任何一款產品都是有生命週期的，爲了產品“延⻓壽命”，還需要產品設計師們持續不斷的朝着“優化”、“簡化”和“美化”的方向迭代纔行。
換句話說，產品設計的功能和沉澱的資產都不是一錘子買賣，只有不斷的提供優質的功能和服務才能⻓盛不衰。
提高設計協作效率的 B 端產品：藍湖
我是個老藍湖用戶，沒記錯的話應該是 2018 年第一次接觸直到現在。同比市面上的產研協作工具來說，藍湖讓我印象最深的有 3 個點。
✅ 第一個是“創作專注”。
移動互聯網時代設計的趨勢就是信息提效。藍湖很好的銜接了設計上下游，簡化了設計工具與人的協同難度。讓設計師可以專注於設計創作的工作上，使設計師和企業都能從中獲得更充足的設計資源、更優秀的設計作品、更高效的設計協作。
✅ 其次是“性能穩定”。
相比其他競品，藍湖的性能真是強悍的令人佩服，特別是在設計師這個對體驗極挑剔的人羣，基礎品質還可以保持如此的流暢感。可以瞬間縮放/移動 3000 張設計圖依然流暢的極速畫布頁，已經成了團隊的依賴。
✅ 還有就是“資產管控”。
之前有通過“藍湖設計規範雲”管理設計資產和團隊產出的一致性，無形中幫助我解決了很多細碎但重要的事情。
最後想要肯定藍湖在推動國內產品設計前進的道路上作出的貢獻。謝謝你們的付出。
本期【藍湖大咖訪談】就到這裏，大家有什麼想問閆界老師的呢？歡迎在評論區留言。
我們下期再見～