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本期大咖
崔穎韌
美團 UED 總監 & DPUX 設計學院校長
十餘年用戶體驗設計經驗，曾任職於騰訊 ISUX 和 ECD。
崔校長是美團設計委員會常委、交互設計通道主席，公認的設計師培養、團隊管理和 O2O 行業專家。
互聯網發展瞬息萬變，對設計師眼界和能力的要求也在不斷提升。如今，設計師僅靠一技之長很難滿足這個時代的需求。在互聯網變革下，設計師要不斷突破設計邊界，拓展自己的價值空間。
本期【藍湖大咖訪談】，來自美團的崔校長將用自己多年的設計和管理經驗，爲我們分享設計師如何突破自我，做到真正的設計不設限，希望能給你的工作和學習帶來一些啓發。
爲什麼要突破設計邊界？
📌 用戶體驗領域不斷拓展
很多人對產品設計的認識還停留在圖形和界面上，而“界面好看”是最表層的設計體現，真正的用戶體驗遠不止於此。
《用戶體驗的要素》所描述的“戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層”五個要素，要做到都充分、專業、邏輯連貫，最終才能獲得一個在線產品的良好用戶體驗。
當前時代，互聯網開始向實體行業滲透，用戶體驗設計開始拓展到 IT 產品之外。
👉 比如物理空間、服務人員等，那麼這就演變成了服務設計，在這種設計體系裏面界面所發揮的作用更小了。
在構建一個良好的用戶體驗時，更重要的是表現層背後的商業體系、產品目標、用戶心智模型，對設計依據做充分的研究和挖掘纔是根本。
在社會化精細分工的時代，大家從專業入手，一開始的認知自然會侷限在圖形界面上。隨着專業級別的提升，慢慢的就會擴大認知範疇，看到界面之外的東西。這是基本規律，沒有捷徑。
古語說”不謀全局者，不足謀一域”，設計師應該有意識去突破邊界，這是正確的方向。現實中有很多人無法突破瓶頸，往往是拒絕突破邊界，思維的侷限導致了個人價值的侷限。
📌 設計趨勢智能化
隨着 AI 時代的到來，設計師也開始被人工智能所取代。現在，很多負責垂直業務的運營設計師已經參與到智能體系建設中，建設素材庫、設定配色、排版規則和標準，幫助訓練 AI 等。
👉 美團 UED 也開發了可以做 Banner 的智能設計系統，不光可以做 Banner，還可以自動生成活動主頁和簡單 H5 頁面，而且是多品類覆蓋，包括餐飲、休娛、麗人等。
儘管 AI 的衝擊很強勢，但設計工作中，頂尖設計師的專業技能在衝擊之下，反而會更加突出。
👉 比如：
設計師對目標受衆的理解，現階段是沒有機器可以替代的，
📌 設計價值的商業衡量
在商業團體中，一切資源投入都是爲了達成商業目的，所以能幫助達成商業目的的設計就是好設計，這是一個評判原則。具體的評判標準，根據團隊本身的商業目的會有很大區別。
總的來說，在商業團體中，用戶體驗是實現商業目的的一種手段，脫離商業目的講純粹的用戶體驗就是耍流氓。只有擺正了這個認識，在職場中就更容易獲得成功。
📌 設計師話語權亟待提升
國外很多“設計驅動”的公司，本質上是有一個重視用戶體驗的 CEO，那麼全公司做事都會重視用戶體驗。實質上是 CEO 在驅動，設計僅僅是執行。
在國內，行業環境沒有那麼舒服，特別是偏傳統的公司，高管層對用戶體驗的價值認知弱，所以纔會有設計師話語權低的問題。
解決這個“歷史難題”，需要以下步驟：
✅ 首先，設計團隊本身要對用戶體驗有清晰正確的認識，不能唯設計、唯用戶體驗論；
✅ 然後，通過專業手段，既保障了用戶體驗，又良好的解決了商業問題，那麼一定是可以在業務團隊那邊贏得認可的；
✅ 有了實際案例證明價值，下一步就可以做一些跨團隊的用戶體驗概念普及，去提供相關的認知度。
美團是一個高管層很重視用戶體驗的公司。在美團，用戶體驗部的價值是可以得到足夠認可的。在這樣的情況下，大家依然會努力拓展自己的價值空間，會突破邊界。
👉 比如：
交互設計師會做一些用戶研究和產品分析相關的事情，項目產品 Leader 只需提供一個產品目標，而在“戰略層、範圍層、結構層、框架層、表現層”五個層面的分析研究和輸出工作，交互設計師都可以完成，產出一個完整的項目提案報告。
由此可見，設計工作者只要有實際案例證明價值，得到 Leader 的認可，加上持之以恆的拓展自身價值，提高自身話語權不是問題。
設計師的自我突破
📌 保障用戶體驗是第一標準
雖然規範化、組件化這類比較基本的設計增效手段，可以明顯提升基層效率和基礎質量，但是規範和組件只能保障底線，無法拉高設計質量的上限。
👉 比如：
有的設計師會跟產品說，我們的規範如此，所以只能這麼設計，這是錯的，規範不是一刀切的標準，保障用戶體驗纔是第一標準，該用規範組件的時候就用，如果場景上不適用也不能硬用。
📌 理性思維主導設計思路
設計是爲了解決問題，靈感應該在需要靈感的時候去運用。解決問題只能是以理性思維爲主導，去定義問題、分析問題、解決問題。
如果以 Idea 導向，那就是通過試錯來驗證有效 Idea，這跟碰運氣差不多，效率非常低下。
👉 在美團 UED 的設計路徑中，總體是以方法論來主導，僅在方案的表現層，會運用頭腦風暴和素材蒐集的方式幫助激發靈感、發散方案。
📌 注重跨界學習
跨界不僅體現在行業上，也體現在自我成長上，掌握多種技能也是設計師跨界的表現。
設計師應該嘗試“跨界”，個人能在其中飛速成長，這是經驗之談。一個設計師的知識面是多維度的。跨界學習可以多維度打造自己的競爭力，每一次跨界的學習，都能給自己拓展一個新的維度。
👉 從我個人來說，跨界給我帶來了很大的幫助。
我是學計算機專業的，做過產品經理，然後在設計領域深耕，這樣的綜合角色幫助我更宏觀、更完整的去看產品體驗搭建的過程，能夠更好的理解上游產品角色到底關心什麼，下游開發角色需要什麼，讓我能夠更好的跟相關角色溝通並讓設計發揮更大的價值。
美團有涵蓋各個專業的互聯網+大學，在設計方面設有設計學院，沉澱了很全很豐富的方法論和案例，同時公司還有覆盤文化，大家會從每次的項目實踐中，總結經驗、獲得知識。
所以設計師不僅要注重外部學習環境，還要注重自身的跨界、不斷拓寬邊界，自身和團隊共同成長，這對職業生涯的發展將產生不可估量的價值。
優秀設計團隊的建設
優秀的設計團隊在團隊建設上，應有完善的管理制度、完善的專業體系、紮實的人才梯隊，在結果上要有優秀的產品案例。
📌 “三位一體”管理模型
管理者對團隊進步起着關鍵性作用 ，一位優秀的管理者要從以下方面賦能團隊：
✅ 用決策力賦能，給團隊判斷正確的方向，不走錯路；
✅ 用專業能力賦能，指導團隊提升專業高度；
✅ 用協調能力賦能，讓團隊運作更高效。
對於剛剛成爲 Leader 的同學，最核心的是思維轉換，管理者的工作模式跟設計師完全不同，需要明確三個角色。
我將其總結爲“三位一體管理模型”—— 教練、裁判、經理，這三者缺一不可。
✅ 在項目過程中，要發揮教練角色，進行專業指導，保障設計輸出質量，如果教練角色缺失，設計質量難以提高，設計師成長難。
✅ 在評審和決策的時候，要發揮裁判角色，給出明確的結論，承擔決策責任，如果裁判角色缺失，容易變成甩鍋俠，把自己的責任丟給基層設計師，設計質量容易失控，也會導致設計師壓力過大，產生流失。
✅ 最後是經理角色，去思考團隊建設，去選擇團隊需要的設計師，對設計師的績效進行判斷，識別出哪些應該重點培養，哪些應該淘汰換血。經理角色缺失會導致喫大鍋飯的局面，團隊能力止步不前，陷於平庸化。
📌 高效溝通
溝通在設計師的工作內容中佔了不小的比例，跟團隊同事進行合理的溝通，在一定程度上，能提高工作效率，讓設計師更加專注於設計本身。
✅ 首先，要在 Leader 層面，要求與相關部門的 Leader 建立良好的溝通機制，保障信息通暢。
✅ 然後，用設計流程規範，來要求設計師與上下游對接方充分溝通。
✅ 最後，是團隊風格上推動設計師走出去，深入上下游討論和協作，多與產品進行討論，多到開發位置上確認實現的細節。
👉 美團 UED 的溝通小故事：
在搬了辦公區之後，產品的座位離設計師只有一個過道之隔，於是設計師開始有了一些“小煩惱”，產品經理一有問題就隨時找設計師討論，設計師的工作總被打斷，卻不太好意思拒絕產品。
這是一個比較有趣的現象，說明產品跟設計師之間溝通非常緊密，而且很信任設計師的專業度，能夠一起有效地解決問題。但設計師也要做好時間管理，掌握好溝通的時間安排，不能影響了總體的設計效率。
💡 湖湖 Tips：
使用藍湖在線評審功能，設計師一鍵上傳圖片，項目成員可在線對設計圖進⾏評論，成員意見彙總在一處，還可即時收到通知並回複意見。
雲端協作效率更高，無需線下頻繁溝通，設計思路不再被打斷，設計師更能專心於設計。
設計不設限，是每一個設計師都應該思考的方向，只有自己不甘現狀，勇敢突破，才能以更高的速度進步，才能在互聯網高速發展的現在，甚至未來，成爲最後的贏家。
本期【藍湖大咖訪談】就到這裏，大家有什麼想問崔穎韌老師的呢？歡迎在評論區留言。
我們下期再見～