我曾伴随着不同的组织，培养和见证了许多优秀人才的成长，个人也获得了非常多的收获。总结这二十年从事人力资源管理的经验，一个理念深深地影响着我，那就是人才和组织共同成长。
一、组织能力
组织能力如何诊断，组织能力强的公司是什么样的？
1､组织能力的判断
组织能力一定是植根于组织，可持续，清晰且聚焦；建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。
真正的组织能力一定是深植于组织内部而非个人，具有可持续性；为客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。
客观评价一个公司组织能力，要倾听客户的声音，而不是公司管理团队自己认为的。
2､常用的组织能力诊断工具
常用的组织能力诊断工具有：麦肯锡7S模型，韦斯伯德六盒模型，在国内互联网公司，最常用的还有杨三角。
杨三角模型把企业成功定义为战略与组织能力相乘的结果，组织能力包括员工思维、员工能力和员工治理三方面因素。
3､如何看到组织能力
组织能力强的公司是什么样的？组织能力的打造需要的时间长，涵盖的人数多，常常成为约束企业获得更大成功的瓶颈。
提起这个组织，第一个跃入脑海的形象是什么？是创始人，是产品，还是整个组织？对这个组织普遍性的评价是什么？
当新的业务和变化产生时，能否调得动人？能否应对快速变化的市场？组织是否拥有强大的创新能力，总是抓住关键的时机？是否拥有足够支持业务发展的人才？
4､组织能力三要素
1) 组织发展 （Organization Development）
对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析，增强组织结构、战略、人员和文化的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，提高效率和活力。
2)人才发展 （Talent Development）
为组织持续提供和发展关键人才，通过胜任力模型搭建，任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等，聚焦人才规划与人才开发。
3)组织文化（Organization Culture）
帮助企业塑造组织文化，基于业务战略与人力资源策略，搭建企业文化场景，提供给企业必要的与业务相配套的组织文化沉淀和文化产品及活动。
二、组织发展
如何解决组织发展不同阶段面临的问题和挑战？
1､组织面临的问题
关于组织面临的问题，埃德加·沙因（Edgar H．Schein）曾提出过，组织面临的问题可以概括为两类：
一是如何适应外部环境？面对迅速变化的环境，如何不断适应外部？帮助组织适应外部的是战略。
二是如何整合内部资源？为帮助组织顺利适应外部，怎样相应的整合内部？发展组织内部，为实现组织战略目标提供保障的是OD。
2､组织发展的不同阶段的特点
组织发展要经历的几个阶段，初创期、成长期、成熟期，组织呈现出不同的特点。
初创期的人才是偶然加入，熟人介绍居多，组织的发展依靠老板的个人能力。
成长期的组织核心人才多是内部培养和外部吸引来的，组织能力在形成阶段，已经可以沉淀出组织文化。
成熟期的组织核心人才要靠人才升级和空降，组织能力需要升级和协同平衡，组织文化是迭代中。
成熟期之后的组织要么进入衰退期，要么发展成为一个生态系统，互相哺育，进入全新的发展阶段。
3､好组织的决定因素
好组织=优秀人才+价值观+环境，好团队=牛人+谦虚+互相帮助
苏世民说：一个人的信念必须超越自我和个人需求，任何因信念和核心价值观的激励而选择的挑战都是值得的，无论最终的结果是成功还是失败。
三、人才发展
关注人才的培养，如何长期发挥人才的效能？
1､人才发展（Talent Development）
人才发展的工作关键是要做好关键岗位人才发展，通过一些常规的工作来实现：
1)胜任力模型：影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善。
2)继任者计划：发现并追踪具有高潜质的员工的过程。
3)人才盘点：辨识人才，全方位评价人才，让高潜浮出水面。
4）任职资格体系：任职者必须具备的知识、技能、素质与行为等方面的要求。
2､人才画像
在长期的实践中，我总结了优秀人才的特点，这些词都是高频出现在人才画像中的：
格局、积极、合作、激情、创新、抗压
格局：眼界、大局观
积极：乐观、进取、正能量
合作：协助、配合
激情：热爱、兴趣
创新：创造性思维
抗压：危机意识、拥抱变化
3､拥抱变化
之所以把拥抱变化拿出来单独强调，是因为拥抱变化是创新公司特别重要的人才素质。根据房晟陶《首席组织官》相关内容，把拥抱变化整理出六个分级，每一级都有明显的梯度变化，不失为考验拥抱变化能力的参考标准。
四、HR转型之道
如何驱动改变，创造人才和组织共同成长的环境？
1､HR管理理念
超越了功能模块型的阶段之后，用什么样的管理哲学来指导HR的升级，成为HR领导者重要的实践和关注。
1)解决方案：以解决方案提供方的思路来指导日常工作，偏咨询顾问思路
2)产品：类似产品经理的思路，要能够兼顾到不同的群体、团队和不同阶段的组织
3)运营：采取这种思路的HR认为，人才是需要运营的，要保持对人才密切的关注
4)系统：以函数、变量作为管理的主要思路，依赖数据分析作为决策的依据
2､HR转型升级
为了更好地支撑公司战略，更好地打造适合当下行业环境的组织能力，HR需要与时俱进。这也是许许多多的数字化转型的企业面临的问题和挑战。
1)模块专业化：专注地把招聘、培训、考核、ER等模块做得更专业，更好地支持组织发展
2)管理精细化：通过三支柱体系，更贴近用户，更专业地去发挥价值，提升运营效率
3)生态体系化：更复杂的体系和架构，不同的业务和需求，同时支撑更庞大的生态体系
3､人才吸纳
不论是新创公司还是成熟公司，人才吸纳永远是痛点，招不到足够多的优秀人才，人才密度不够，都是制约组织发展的瓶颈。
从以下几方面入手解决人才吸纳的问题：
1)HC管理精细化：避免两个极端，业务发展的真实需要，合理的工作量评估
2)聚集有效招聘渠道：推荐人才的有效性和人才适应度优于其它招聘渠道，内部推荐，客户推荐，候选人推荐
3)鼓励活水机制：公开透明的人才流动，内部流动人才带来成熟的经验，跨部门的资源和合作机会
4､人才保留
根据脉脉数据研究院《人才流动与迁徙2021》的报告分析，离职原因中，钱和工作是主要原因，基层不想加班，高层多因文化价值观而离开。基层员工将加班太多列为离职诱因的占40.2%，高管则更多把“企业价值观与企业文化有问题”作为离职诱因。其次为业务发展不佳，工作缺乏成就感。
5､人才开发与培养
人才成长和组织成长匹配，注重人才培养的组织会拥有更持久的发展动力。
优秀的人更容易流失，优秀人才离职首要原因是创业，明星员工成长更快。
6､创造人才和组织共同成长的环境
从以下方面入手，打造人才和组织共同成长的环境：
1)全方位的人才培养体系
人才的培训、教练，在实践中成长，轮岗，跨部门的项目，实验孵化项目，创新业务尝试
2)组织的健康成长
充满活力，人才生生不息，资金源源不断；增速和结构均衡发展，持续成长，开拓第二曲线
（以上内容根据2021年4月16日我在三人行人力资源学习日上的发言整理）