從2014年8月到2016年的10月，我在EA洛杉磯待了不長不短的一段時間。在新平臺R&D部門，我們對移動端、智能手錶、機頂盒和各色新奇XR以及體感輸入設備都有涉獵。中間去蘋果出差了很多次，在N道門背後，和蘋果的老工程師們和世界各地的廠商一起給蘋果手錶第一代做Apps。相比於技術的提高，恐怕還是瞭解到大廠之間做事的合作形式和溝通方法，讓當時二十中旬的我對engineer這個職業有了新的感悟。
我們部門在從屬關係上隸屬EA Mobile，老大給當時EA mobile的老大 Frank Gibeau彙報。熟悉一些業內行情的應該知道，Frank本來呼聲高要接任EA CEO，結果來自澳洲的年輕英俊的Andrew Wilson接管CEO（此人形象更sporty一點，董事會喜歡吧）。處於尷尬的境地Frank後來直接去Zynga當掌門人了，和他熟悉的Benard Kim也去了Zynga。於是我們部門基本上除了技術人員，管理運營崗位的都陸陸續續離去加入了Scopely，包括我曾經彙報過的兩個Managers。而我們studio的老大，也成了Scopely的運營VP。
言歸正傳，在EA期間CFO在Townhall上一直在教育大家cost effectiveness，還給大家講會計的知識。比如，用不同的計算方式賣光盤的收入，是一錘子買賣60刀賣一張盤，還是60刀作爲一個服務費，按照若干個月消費週期折舊分攤，後者可以規避數以億計的稅金。而CEO，帥氣十足，但是他來LA的那一次做panel，卻讓大家有些不快的遐思。首先CEO和Execs喝的水是非常高級的進口礦泉水，而我們員工給發的水是比較低檔的Arrowhead，這一點我很不爽。當有人問及如何讓自己去接受並花錢買遊戲內購的時候，CEO長篇大論談價值理念，對比法拉利和本田汽車，價值是如何人爲被賦予和認可的。作爲一個普通人，可能一輩子頂多租一次法拉利，眼饞看看車展，但是用這樣的解釋不太讓人信服，和王健林定個一億的小目標一樣，難道是貧窮限制了我的消費觀？不過有CEO的架子和角色扮演確實是一項技能，至少是董事會想要找的演員，我的美國同事也被CEO的架子給“折服”。
EA在商言商，以數字說話經營理念確實非常值得學做business的好地方。然而對於我們部門，政變和重組年年有，我第一個彙報給的manager在我加入後三個月就去了亞馬遜做頭頭。我個人後來成了一起和新領導pitch主意、拿項目的技術支撐。這自然是很獨特的體驗，然而技術在這裏只是商業的敲門磚，我涉獵雖廣，但是深入欠缺。我的顧忌是潮頭過去、人士變更之後，自己會成爲裸泳的那一個。因爲工資+股票確實不低，但是感覺自己是在給資本賣命，每年的政變讓人無法安心。
最終，我的manager也要去scopely了。我面臨的要麼是搬家去EA北加，要麼是去EA洛杉磯DICE維護上線多年的戰地3的後臺（我個人的長項一直是client端，圖形相關，何況當時已經出了戰地4，即將出戰地 one），要麼就是拿一筆分手費（對等的separation agreeement）。我當時打算走管理路線，和領導立了企劃，在成爲Associate Technical Director的Track上努力。但是一切政治問題最終使得部門分崩離析。
與此同時我的Eb1A傑出人才綠卡順利被批，多虧了開發蘋果手錶的經歷以及多年前的一些研究經歷。傑出人才綠卡從開申到收到卡，一年半左右時間，走了捷徑，沾了大廠大平臺的光。最終，在種種原因之下，我選擇離開EA，去追尋，嘗試VR浪潮。2017年，CES見了幾個投資人之後，我回國到北京在民商兩用小區做demo給小米和投資機構pitch，去參加室友的婚禮當伴郎，去香港看外甥女，到江蘇考察，後來回來美國和前Boss拿到幾個項目。總體來說，2017的休整和探索，是一個非常值得的Gap year。