副職絕不是“配搭”，更不是“聾子的耳朵”，
副總應遵循“到位不越位，服從不盲從，補臺不拆臺，分工不分家”的原則。
當蘋果員工晉升爲副總裁時，喬布斯會給他們進行一場“看門人與副總裁之間的區別”的一堂“訓示”。喬布斯會向副總裁表示，當辦公室的垃圾沒有得到及時清理時，他會問看門人原因，看門人也許會這樣回答：“由於辦公室的門鎖換掉了，沒有鑰匙進不去辦公室。”作爲看門人，他做錯任何事都可以有理由找藉口。
根據喬布斯的說法，當你作爲看門人時，你可以找到藉口或理由沒有完成某件事。然而，“在看門人和CEO之間的某一點，理由已經不再重要。而這一跨越點就是成爲副總裁。”
換句話說，如果作爲一個副總裁，當遭遇失敗時，不能再找任何藉口。副總裁無論在什麼情況下，都需要爲任何錯誤負責。就像德魯克所說，管理的本質不在於知，而在於行。
副總的職責
管理需要副職。首先，副職不是“配搭”，更不是“聾子的耳朵”；其次，副職不是助理，更不是正職的“工具”；再次，副職不是職務賞賜，也不是地位和尊嚴的安撫，他們是管理髮展的必然產物，是基於企業管理需要的責任崗位。
世界經理人博主“蓋列夫老師”認爲一般來說，對這種層級性的認知，是決定副職作爲的基石。有三種情況：一是副職的層級越高，他就越具有獨立負責性。比如大集團的副總裁、董事局的副主席等等。二是副職的層級越低，他就越具有對正職的輔助性和依賴性。比如中小企業的副總和副總監。三是副職的層級越居中，副職就越具有承上啓下性。
我覺得副總就是橋樑。這個橋就在是搭在下屬與老闆之間的橋樑，是搭在公司與市場之間的橋樑，是搭在公司的現在與未來的橋樑。
兩者職能上有交叉但應各有側重點。比如說老總主外，副總主內；甚至副總主外，進行公關，老總在內指揮全局----蘇寧電器就是一個例子。
不要“神話”總經理，更不要“淡化”副總！理解什麼是“使命、責任、榮譽”的含義，你就是一個合格的管理者。
副總應遵循“到位不越位，服從不盲從，補臺不拆臺，分工不分家”的原則。
什麼樣的人才是合格的副總？
錢鍾書在《圍城》中講到副教授與教授的區別的時候，打了一個比方，丫頭升到小妾是容易的，但小妾要扶正做夫人卻是難的。這個比喻也完全適用於副總，從部門經理升爲副總是容易的，從副總升爲總經理就太難了。
關於如何成爲合格的副總這一問題，幾位優秀的經理人在世界經理人網站上進行了精彩的評論：
假如我是總經理，對於我而言，一個合格的副總經理 ，首先第一點就是人品，用一個職業的術語講就是這個人的職業素養到底有沒有達到足夠的水準。比如說，這個人是不是足夠誠信，是不是擁有足夠的責任感，在做事情的時候是不是能夠足夠兼顧其他人的利益，而不是僅僅考慮自己的權益。
第二點,就是這個人的學習慾望和學習能力如何。作爲一個副總，因爲身處高位，隨着企業的發展，企業的規模可能更大，企業所面臨的市場環境可能更加變幻莫測，企業內部組織結構，管理機制可能更加複雜，這因爲此，所以一個副總絕對需要做到持續的自我完善自我發展，必須能夠做到與時俱進，必須學會不斷得運用新思維、新技巧來解決新問題。
第三點,就是這個副總的能力，最重要的是問題解決的能力。由於副總不像老總那樣，需要宏觀把握全局，需要更多得考慮整個企業未來的發展方向以及戰略部署，所以副總的戰略規劃能力可以不是很強，但是對於新戰略的領悟能力以及貫徹實施能力非常關鍵，所以一個合格的副總一定要具有超強的執行力，可以將所轄的工作做到盡善盡美。在這些的基礎上，如果一個副總還具有較高的領導力，並且有足夠關闊的胸懷去支持自己的下屬，願意指導下屬成長，那麼就更好了。
不想當總經理的副總不是好副總，不站在總經理角度的思考的副總不是好副總，副總的職責使命就是儲備知識、經驗與力量，有能力接替總經理，將公司引領到一個更優秀的地步。
一個優秀的副總應該是想幹事、能幹事、會幹事，並能幹成事、不出事的人。
經理人“沉默十年”：一個合格的副總:
工作上:就是能幫總經理解決問題，潛移默化的改變了總經理錯誤的決策；
心理上:不要落入中國式權力鬥爭裏面；
感情上:總經理的存在有他的理由，肯定有他優秀的一面。
副總裁是否能成功取決於戰略是否正確
俗話說：“強將底下無弱兵”總經理的態度是副總能力發揮的平衡木。
經理人“補聲東”：大家對如何做好一個副總經理的戰術層面討論得非常多，但對於副總經理的職業戰略缺乏討論。我覺得一個副總經理是否能真正成功首先取決於在戰略上是否正確：
1、你是否選擇了一個值得輔佐的總經理。
諸葛亮爲什麼能在歷史上留名，創造出三國鼎立的局面？是因爲他選擇了劉備。諸葛亮能有多大的成就取決於他選擇了怎樣的主公，同樣的道理副總經理能有多大的成就，取決於你與怎樣的總經理合作。諸葛亮在選擇劉備之前.
A\經過了詳細的調查，對劉備的情況非常瞭解，同時也評估了自己輔助之後能得到怎樣的成就。
B、通過三顧茅廬對劉備求才和授權的決心進行考驗，確定劉備是否能真誠地接受並信任自己，給自己一片發展空間。
諸葛亮的失敗呢？也就失敗在選錯了總經理，在劉備駕崩之後，他做出了錯誤的決策，選擇了劉禪作爲新的總經理，最終導致了他事業的失敗。
2、你是否理解了總經理制定的戰略和戰略轉變 。
僅僅是選對了總經理，而不能理解總經理的戰略和戰略轉變，也將註定一個副總經理的失敗。劉邦有兩個副總經理，文有張良，武有韓信，他們在輔助劉邦統一天下時，都非常理解劉邦的戰略——打天下。
但在統一天下以後，劉邦的戰略轉變了，他的戰略是如何守住天下。 張良非常清楚劉邦的戰略轉變，也認識到自己應該“飛鳥盡，良弓藏！”，但韓信卻沒有真正理解劉邦的戰略轉變，最終慘死在劉邦刀下。
所以一個副總經理的成功首先是戰略上的成功，即選對總經理並理解總經理的戰略和戰略轉變！