數字化人才觀

2022 年 10 月 26 日，由極客時間企業版主辦的“數字人才蓄能季高端論壇——夯實人才底座，掌控數字化未來機遇”成功舉辦。華潤雪花啤酒數字化負責人郭華受邀參加本次峯會，並做了“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”主題分享，以下爲分享內容整理，供大家閱讀參考。

 

大家好，我是來自雪花啤酒的郭華，非常榮幸受邀參加極客時間企業版主辦的「數字人才蓄能季高端論壇」，和大家分享數字化人才和組織發展相關話題。

 

先簡單介紹一下我自己，我在華潤雪花啤酒和華潤集團工作了 8-9 年，主要負責信息化和數字化相關工作。尤其是從 2018 年至今主要承擔雪花啤酒的數字化轉型、數字化組織搭建，以及數字化人才培養相關工作。今天和大家分享一下雪花在數字化人才發展和組織發展方面的實踐，希望能夠帶來一些思考和心得交流。

 

先跟大家分享一句話——“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”。這既是雪花企業文化中非常重要的核心思想，也是雪花在數字化人才培養，數字化轉型過程中關於人才和組織非常重要的視角和觀點，也是我們的立足點。

 

我將從三個方面來分享雪花在過往數字化工作中的體會：

第一，華潤雪花的數字化戰略背景和組織的需求；

第二，華潤雪花的數字化組織的構建策略和形態演變；

第三，華潤雪花在數字化人才培養和數字化文化氛圍營造方面的思考與實踐。

 

數字化戰略對人才和組織的需求

數字化轉型和數字化人才培養背景首先介紹一下華潤雪花數字化人才培養和數字化轉型的背景。雪花轉型的主要驅動力來自於業務戰略的調整。從 2017 年開始，雪花開展了“3+3+3”的“決戰高端、質量發展”的戰略轉型，這個轉型是在雪花的業務、市場，以及形勢發生重大變化的基礎上開展的三個階段的九年戰略轉型，這對雪花數字化人才和組織提出了新需求。

 

2017 年，雪花根據轉型升級創新發展提出了“有質量增長、轉型升級、創新發展”的戰略主題，戰略舉措是“去包袱、強基礎、續能量”。

 

在此背景下，雪花的員工從 58000 人減到了目前的 25000 人，有 3 萬多的員工在這幾年裏通過組織重塑離開了雪花。並不是說留下的 25000 人還是原來的 25000 人，雪花對人才結構、專業能力提出了“四化”——國際化、市場化、專業化、年輕化。這主要是爲了迎合雪花的組織和戰略整體轉型，對人才的更新換代，這就要求在三年蓄力之後，產生新的人才梯隊增長。

 

2020 年到 2022 年，是決戰高端、質量發展階段。這個階段的戰略舉措是“補短板、提質量、增效益”。實際上在業務轉型的過程中，信息化升級、數字化轉型是大量和快速鋪墊的階段。雪花也是在這個過程中建立起了一個比較龐大，專業分工明確的數字化隊伍，這個在後續的內容中我會展開介紹。

 

2023 年到 2025 年，也就是明年開始，雪花要進入“3+3+3”戰略的後三年，叫決勝高端，追求卓越，力爭成爲一個在銷量、利潤和高端產品方面全面領先的世界一流的啤酒企業。雪花也在發展其他酒類業務，因此希望能做一個一流的多元化的酒業公司。能夠在“雙對標、做一流”的過程中進一步成爲一個充分數字化、全面數字化的企業。以上是雪花業務戰略中對數字化轉型和數字化人才培養的背景。

 

數字化轉型的步驟

在此背景之下，雪花的數字化轉型經過了以下幾個步驟和過程。

轉換建設視角

首先是視角的調整，雪花從傳統的數字化、信息化向未來的自上向下、由內而外、連線組網、寓服務於管控的視角進行了調整。也就是說雪花的數字化不是企業內部運營的視角，而是要發展成內外協同的視角。

 

我們也從雪花 16 個區域公司的局部視角轉換爲雪花全國視角，從垂直的業務領域，財務、人力、營銷、營運、生產轉換成流程的端到端的視角。更加重要的是從科層制的管控變成服務賦能的視角。這些視角的轉換有一個深刻的組織背景，就是從原來的金字塔組織演變成工字型組織，從工字型的組織進一步演變成支持三三制戰術的前線呼喚炮火的扁平化的組織，也就是有一個大後臺，來支持作戰型團隊構成的、靈活的、充分數字化的組織。

明確總體目標

基於建設視角的轉換，雪花也明確了未來數字化的總體目標——平臺賦能、數據驅動和智慧運營。

 

平臺賦能。核心邏輯是要把個人能力演變成部門能力，部門能力演變成組織和公司能力，再把這些能力開放到外部的組織和平臺中去。與此同時也要把外部平臺和組織能力接入到雪花的內部平臺中。這其中就會發生一個非常重要的變化，就是企業的能力變成了平臺，組織變成了融合型組織，組織的外延也突破了既有邊界，能夠和外部組織和平臺形成統一資源。

 

數據驅動。充分數字化之後，雪花的業務充分線上化，業務生成的數據能夠準確、快速、自由地流動，也就是正確的數據在正確的時間，以正確的方式傳遞給正確的人和組織，以及設備或者資產。這種全面線上化最終的結論是以數據驅動流程，提高決策的時效性。數據就是業務，業務就是數據。這樣能夠極大程度地提高雪花自身配置資源的效率，變成數據驅動的公司和數據驅動的組織和人。

 

智慧運營。在平臺賦能、數據驅動的基礎上，人的智慧和精力會進一步剝離出來去處理 80% 以外的社會性工作，也就是人更多地做一些綜合性的、複雜的、例外的管理工作和專業工作。與此同時，再把人的智慧模型化、智能化封裝成各個業務中人機進一步合作的人工智能和算法，讓運營高度自動化，通過智能去配置內外部資源。

 

不論是營銷的千人千面，生產的柔性製造，還是倉儲物流的自動化，渠道交付的充分敏捷，以及終端的精益運營，都是爲了進一步在管理和組織能力提升的基礎上提高雪花市場主體對外部環境的響應能力。

 

在此過程中，從華潤歷史傳承來看，戰略等於組織✖️執行力，這對於人和組織能力的要求是非常高的。雪花結合視角的轉換和目標的設定，形成了一張頂層設計藍圖，這張藍圖主要就是剛纔提到的在需求側和供給側要提高對市場和消費者的響應效率和信息傳導效率。

 

在此基礎上，雪花也形成了基於業務的“五化三集中一核四平臺”的轉型框架，講到這裏可以看到，雪花的數字化轉型從業務戰略延伸到數字化戰略，從數字化戰略又融合到了業務戰略，戰略支持和戰略保障是過去六年以來逐步成型的。站在這個角度上，我們要從組織和個人能力的角度做一些思考。

 

比如說“五化三集中”裏的“三集中”即信息集中、管控集中和服務集中。其中有一個非常大的變革，就是能力的平臺化會帶來組織的平臺化。業務中臺、數據中臺，也有類似的說法，但是這裏是一個狹義的說法，更廣義的說法是數字化最終形成的平臺的核心目標和載體是組織平臺，是組織中臺化。也就是企業把業務從供應商到生產，到渠道，到終端，到消費者形成組織的中臺化能力來配合數字化手段做共同運營。

數字化轉型面臨的問題

接下來我想重點解讀一下雪花在當時的戰略目標之下面臨的問題，以及在這種問題之下需要哪些組織能力和個人能力的發展。

雪花在數字化轉型過程中面臨的組織問題可以用六個字形容——存量、增量、變量，這需要新的組織能力和新的個人技能的迭代和更新。

 

存量轉換。爲什麼叫轉換呢？因爲這裏面有大量的路徑依賴。每個人、每個組織都有巨大的慣性，會認爲“我過去是這麼做的，讓我換一個做法，我是否能適應？”存量轉換實際上對組織提出最大的訴求是就是強大的執行力。傳統意義上，在數字化過程中經常遇到流程不貫通、數據不統一，系統的個性和共性矛盾比較多，大小組織自轉和公轉問題比較多。這種情況下夯實基礎纔會有數字化的規模效應。從組織能力的角度，執行力一定要非常的強，纔可以做到存量的轉換。

 

增量破冰。有些數字化的業務是增量業務，比如我們已經看得很清楚，但是相對市場落後，或者相對歷史發展不足的業務，像是線上業務、O2O 業務或者充分數字化的整合型電商業務。這種業務更重要的是破冰。人和組織會糾結先有雞還是先有蛋，是先看到成效再去投入，還是先有足夠的投入纔會有好結果。

 

這裏大家要意識到一個問題，最大的成本並不是資本投入或者是人的投入，而是時間。如果把時間浪費掉，這種增量破冰就沒有時效性和足夠的意義。這裏會遇到的具體問題，比如技術和業務融合的不好，平臺搭建好了，但缺乏數字化業務運營團隊，企業會在積累和變現之間糾結投入能否及時變現，但增量業務發展有其客觀規律，需要時間，需要投入，這時組織和團隊如何跟功利思維博弈？這個過程中需要學習型組織能夠快速糾錯，快速變通，快速形成新的能力和新的做法。所以，增量破冰需要具備學習能力優的組織，數字化的組織。

 

變量開局。變量部分面臨的問題是這裏有機會，但是面臨巨大的不確定性和風險。比如說雪花快消往零售的延伸會出現一些新的終端和新的場景，這些終端會有利於我們更好地觀察消費者。但是我們過去沒做過，沒有掌握其中的邏輯，沒有擁有運營能力的團隊。這種情況下做還是不做？怎麼做？面臨的問題就是要先開槍，後瞄準，沒有準星。不破則不立，如果不打破固有思維方式，可能根本就立不起來。

 

同樣會面臨到的問題就是人的問題，用來解決問題的人可能就是問題本身，人有巨大的思路上的限制，比如一個人不是一個獵手，是一個農夫，但是你把他放到了新的局面裏，他難受，組織難受，業務也難受。怎麼解決這個問題？

 

這種變量的業務中也會遇到所謂的嘆息之牆，或者是阿喀琉斯之踵，就是硬傷、瓶頸點，企業只有改變認知思維，纔有機會突破它。

 

雪花的 CEO 侯孝海一直在說雪花要在“3+3+3”的戰略裏創造一個啤酒的新世界。數字化組織一定要是敢於進入新世界的組織，要敢於突破固有的思維方式和打法，要敢於冒險，也要能於冒險。

 

在這個過程中，雪花的體會非常深，企業需要執行力強、學習能力優的組織，敢於進入新世界的組織，還要很好地把握數字化過程中的變現過程。以下也是非常值得分享的經驗。

 

第一，一定要深度理解業務，不僅是理解業務的特點、優點和缺點，也要理解業務中組織能力的承載能力，理解業務的未來問題和目標。只有這樣企業才能調整合理的節奏，在合理的時間投入合理的資源，做合理的事。與此同時，也要注意使用恰當的技術，不要一味地求新追異，一味地找最先進、最好的技術，它不一定適合企業現有的組織能力和形態。企業需要引入恰當的技術，合理駕馭，才能解決好組織和業務同步發展的問題。

 

第二，企業數字化轉型過程中需要什麼樣的數字人才？如果一個組織的執行力要強，學習能力要優，要敢於走入新世界，具體到每一個人，需要哪些標籤？應該給他畫一個什麼樣的畫像？應該用什麼樣的方式來獲取、發展和培養這些人？也就是說人才選用育留的邏輯和原則是什麼？這裏我引用了華潤集團數字化人才行爲倡議，其實也可以簡單的認爲這是華潤的數字化相關工作者投票投出來的數字化人才的標籤。

 

過去幾年裏大家都在說數字化人才，那麼數字化人才長什麼樣子？他們有什麼樣的行爲標準？有什麼樣的價值觀？有什麼樣的行爲模式？有什麼樣的技能和做法？華潤數字化人才十大行爲倡議是大家投票投選出來的，是在過往的問題、經驗，以及未來的需求的基礎，共同謀劃出來的。可以看到，這其中提到最多的就是從業務中來到業務中去，一定是要堅持以業務價值爲導向的目標，主動深入業務一線，加強業務理解和洞察。

 

與此同時，要幹中學，學中幹，持續學習和統一語言，統一目標。這個目標不是數字化的目標，也不是 IT 的目標，而是數字化業務，也就是業務戰略的目標的同向奔赴。與此同時，一定要摒棄自我爲主的小圈子和比較狹隘的技術思維，要重視客戶飛輪的驅動方式，要重視客戶體驗和反饋。

 

心中有大局，行動踐大局。更多地是提到一些技術人員的本位主義和比較局部的技術思考，比如培養一個產品經理，會發現他的瓶頸一般都不是在技術和專業能力上，而是在同理心上，他沒有辦法獲取到業務的節奏感，就會喪失判斷力，產品設計出來會失之毫釐，謬以千里，就會出現微觀操作帶來的宏觀問題。這種問題就要求員工建立同理心的大局觀，換位思考，通過非常有效的溝通協調能力做變革推動。這也是在數字化工作中非常重要的人才能力，就是員工把事情做好後，如何傳遞出去，翻譯出去讓別人知道。而且這個傳遞和翻譯不是單純的傳話或者是說出去，而是經過了像翻譯工作的“信、達、雅”的要求，有效加工，形成一個針對不同的人能夠更有效傳遞出去的信息。

 

打破陳規，有很強的知識整合能力。雪花數字化一直在強調人應該是複合型人才，組織應該是融合型組織。因此，一定要把不同領域，比如技術、IT 和業務的知識充分融合起來，並加工和創新。高度的責任心和使命感，是相對比較共性的價值觀要求，一定要有理想主義的推動，再去推動數字化。創造新的工作價值來強化目標驅動、數據驅動、智能引領的數字化思維能力。

 

雪花結合華潤集團的數字化人才行爲倡議，針對雪花的特徵，初步做了個 TOPSTAR 模型，對雪花的數字化人才，尤其是現階段的人才需要具備的深度能力做了進一步細化和拓展。比如其要擁有架構能力、捕捉機會的能力。我們會在 TOPSTAR 模型中對數字化關鍵人進行進一步的基於學習地圖的發展規劃和發佈。

 

這個邏輯就是你目前是什麼樣的人，需要發展成什麼樣的人。比如你目前是實施顧問，是解決方案人員。企業希望你發展成產品經理和數字化運營人員。從學習地圖的角度來看，你的未來需要具備的能力和現狀的對比，最大差距在哪幾方面？如果畫出了 2-3 個標籤，我們會把它落實在學習地圖中，作爲終極目標分階段地發展這些人的能力。這是雪花對人才培養的一些觀點——基於標籤、基於畫像、基於數字化人才發展地圖的路徑對人才進行規劃與培養。

數字化組織策略和演變

 

第二部分，講一講過往幾年來雪花基於剛纔提到的戰略和目標，數字化組織是如何演變的，每個階段的重點策略和形態是什麼？總結了哪些經驗和教訓？

 

雪花的組織能力保障和組織發展策略分爲內外部，內部組織叫控總量、調結構、建縱深、補缺口。外部能力叫自建船塢，借船出海，Snow+ 的能力發展。

 

這是指導雪花過往 3-4 年整體組織發展的策略，簡單地劃分一下，結合過去幾年和未來幾年，可以把它總結成六個字——塑形、聚力、鑄魂。每個階段都充分考慮了雪花當時的狀況、目標、未來需求，也考慮了雪花階段性的任務，分階段打造的組織。基本上我們是三年一大調，一年一小調。雪花每年都會做組織的覆盤，也會對組織的形態做重新的調整和新發展。

 

第一階段，塑形。從 2019 年頂層設計開始，雪花當時沒有集中的團隊，團隊分散在 16 個區域公司，分散在總部，分散在外部的項目組，分散在其它的各種各樣的業務職能領域裏。我們做過不完全統計，雪花是“釘子”型組織，大量的人屬於基層，能力比較基礎，人員結構重複。

 

當時雪花有一個基本訴求，就是怎麼讓這些人先把具體的事兒做好，怎麼把短板先夯實。因此，我們的側重點是內部補短板，把總部的專業崗迅速填充起來，把關鍵人才、管理人才、重點資源迅速籌措到位。外部推動分工合理化，當時叫促分工，我們自己在一些做起來沒有效率，成本又高的領域裏加速推出，因此需要在外部建立三種框架，三種資源，就是戰略型框架、資源型框架和整合集成型框架，以獲取不同能力、不同廠商和不同合作伙伴資源來補充內部能力的不足。

 

雪花在這個階段的組織形態更像一個傳統的金字塔，它在 IT 層面叫“一部一中心”，局部整合區域資源和外部資源以做好項目，同時配套健全制度，搭建治理平臺來籌措項目羣的管理。

 

第二階段，聚力。從 2020 年到今年一直在做。這個階段雪花的組織形態發生了非常大的變化，簡單地形容就是 IT 組織形成了三支柱，業務和 IT 形成了初步融合型組織。外部在尋找業務運營、內容、技術的戰略性合作伙伴來做 Snow+，其邏輯就是基於前三年的基礎，做強交付中心，即合數合力，在 IT 和數字化的工作內部形成流水線作業。

 

這個過程中，雪花做的最重要的事是調結構，就是把人員做大規模的專業化分工，做內外部的資源池，形成設計、研發、實施、運維的大規模分工協作。我們用同樣的人支持了四十幾個項目在這三年裏同步運轉，無論是研發、建設、運維，還是後期的一部分運營工作，我們可以基於這個分工，用更少的人做更多的事，而且保證更高的質量。

 

從外部角度，我們會把雪花的資源做進一步梳理，不限於在技術層面去獲取一些數字化能力，更多地是從技術到數據，從數據到平臺，從平臺到運營，從運營到內容來建立戰略合作伙伴框架的獲取。無論是騰訊、阿里這樣的戰略合作伙伴，美團、字節跳動這樣的合作伙伴，還是更微觀、更細分領域，如內容領域、營銷領域的合作伙伴，雪花都做了大量的業務 + 數字化的能力獲取。

 

第三階段，鑄魂。也就是未來一個階段，目前已經有部分啓動了。做組織進一步融合型團隊和複合型人才發展。雪花會在 IT 內部數字化隊伍推產品線，把所有縱向組織全部打橫，變成一個“8+2”的產品線。這個產品線的邏輯是“向前一步，拉開兩邊”，也就是充分與業務融合，在人的專業能力和業務上，和技術做充分地雙向融合。

 

這裏對人的要求與過往的六年相比，發生了非常大的變化，會出現大量的數據運營人員和產品經理，他們實際上是要負責產品從生到死的過程，而且更重要的精力要放在產品運營上，而不單單是應用的打造和建設層面。

 

在這個基礎上進一步延伸，會形成數字化的運營中心來做業務和數字化業務，將產品和運營、數據和內容、業務和數據，數字化和業務混成一個融合型組織來共同推進。這個階段的關鍵詞是“建縱深”，全面的建立組織的縱深，IT 內部的縱深，IT 和業務的縱深，業務和外部平臺的縱深，來形成運營+業務，業務+應用的雪花全面數字化。再外延就會形成業務中心的數字化隊伍，和我們外圍的產品運營、產品平臺隊伍和數字化運營中心共同合作。

 

以上共同構成了雪花在組織能力演變的三個階段的一些思路和實踐，前兩個階段已經做了很久，也初見成效。有些是目前正在啓動，局部已經落地，比如營銷層面。還有一些在規劃、嘗試和籌措當中。

數字化人才培養和文化氛圍打造

 

第三方面簡單談一下雪花在數字化人才培養和文化氛圍打造方面的實踐。在本次分享開頭我說過一句話——每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩。我把它總結成數字化文化打造的三層地平線。

 

第一層地平線，解決人的通識和理解問題。剛纔在介紹戰略的組織問題時，提到了存量改造、增量發展和變量的創新。其中會遇到人的問題就是存量之難、增量之困，變量之險。這些問題都是組織能力不足和個人專業能力結構不夠所帶來的。所以第一個層面，首先要改變人的通識和理解。

 

過往的幾年裏，我們開展了多層次的工作。第一個層面，針對全員會去推進“數字化大講堂”，解決業務數字化未來、現在以及正在做的事情的理解問題，也就是大家能不能在同一個語言基礎上對數字化形成共識。

 

第二個層面，縱深理解上的拉通。針對數字化人員，比如 IT 隊伍和相關人員我們做“數字化十三邀”，就是一對一訪談形式，比較生動形式的主題文章、談話、視頻、微課、直播。通過針對一些關鍵人的理解和認知做認知知識的改變，達成共識。

 

第三個層面，關鍵人的專題培訓，比如項目經理的專題培訓，IT BP 的專題培訓、數據人員的專題培訓。這一類人主要是解決數字化關鍵人的技能和專業能力發展問題。就是把門檻拉高一點，把底部拉高一點，把短板堵上，這部分更多地面對的是關鍵人和關鍵人羣。

 

第四個層面，也是專題培訓，它針對的是複雜崗位的短板。比如說不會管項目，要做項目管理培訓，不會做架構要做架構培訓，不會數據，要做數據治理培訓，不懂信息安全，要把信息安全拆解成很多課程做進階培訓。這些更多地是專對專的細分培訓。通過這四類交流和培訓來解決雪花人員的通識和理解問題，這叫第一層地平線。

 

第二層地平線是解決着力點，路徑與方法問題。就是概念有了，但是下手的時候會不會幹？你可能發現每天都在照貓畫虎，照葫蘆畫瓢，形不散，但神散，沒有學到根上。或者第一步邁出去了，第二步就不知道怎麼幹了，沒有持續性，確定性不強。這樣的隊伍和這樣的人怎麼辦？

 

雪花在做更深入的拓展，比如針對業務，我們會跟業務中心和職能團隊舉辦數字化工作坊，通過討論現狀中的業務問題，對標標杆，參訪行業做得好的案例，再回到工作坊討論未來要做的事情。最終形成業務計劃和戰術舉措。也就是說從業務中來到業務中去，把這些事變成真正日常工作裏有績效考覈，有業務計劃約束的，真正要去做的事情。

 

這是一類工作，就是跟業務去同向，解決同向問題，解決過程中的理解問題，解決切入點問題，解決方法問題。與此同時，要做很多的問題討論，團隊融合，形成業務計劃舉措。進一步的工作是不斷地對執行過程中的頂層設計規劃，專題規劃做覆盤，對做的項目做階段覆盤。形成覆盤的文化，形成覆盤邏輯。

 

另一個是指標化。就是在所有的工作中立 Flag，無論是一次開發工作、一次測試工作，還是運維工作，在每個季度會議中都要做同比和環比的指標對比，要看到結果是不是真的變了，通過這種文化的打造形成結果導向的文化，也就是讓雪花的數字化隊伍既要拿項目建設的結果，更要拿用戶使用的成果，還要拿業務應用的效果。只有這樣，着力點、路徑方法和方向纔是正確的，否則走着走着就走偏了。

 

把項目建好、讓用戶用起來都不是終極目標，我們的終極目標就是回到業務中去，也要從業務中來。用這種形式充分跟業務融合形成業務計劃舉措，融合團隊來解決實際的問題。

 

第三層地平線是改變認知，融入戰略。是要解決戰略迭代問題，過去幾年雪花做了戰略舉措的落地，叫“五化三集中一核四平臺”。我們也在每個領域裏做了組織人才的發展，每一年我們都會發現雪花的人、組織、外部、內部都在發生各種各樣的變化，這時候怎麼在戰略層面找到新的發動機和驅動力就很重要。我們要做更高層面的、執委會層面的戰略研討，形成對以往三年的總結和對新三年的規劃。

 

雪花也形成了一個習慣，就是在“3+3+3”戰略的每一個執行年的最後一年，都會分幾次進行大規模的戰略研討，對雪花數字化、業務、人才發展形成更多的戰略共識和戰略舉措迭代。

 

舉個例子，在認知層面和融入戰略層面，六年前雪花做過一次組織再造。在過往的兩年我們又做了組織二次轉型，這是非常深刻的一次再造。就是因爲雪花的業務戰略，數字化進入到了新階段。在今年年底，我們會再進一步討論雪花組織未來的形態和變化，形成認知改變和戰略融入，只有這樣纔會形成戰略從上到下形成共識，改變認知，拉通認識，形成着力點和方法以及路線圖。

 

這種情況下，雪花還配套信息化升級，也就是數字化項目的戰略項目考覈，形成對區域公司、組織、個人的指標和戰略考覈，在每季度、每年進行落地。這個跟大家的利益、考覈指標息息相關，大家就會更加重視和認識這一點。

 

只有做到了所有的事情，才能真正做到“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”，雪花纔會是一個充分的複合型人才的融合型組織，數字化組織。以上是我在文化氛圍打造層面分享的一些過往的經驗和教訓。

 

最後我也想做一些展望，結合剛纔提到的三個部分，雪花的業務戰略對數字化組織和人才的需求，要解決的問題，還有數字化轉型過程中對人才發展進階的要求，我們會意識到結合業務戰略，數字化轉型跟雪花的業務戰略是一樣的，也會走“3+3+3”的過程。

 

比如雪花在做存量發展，增量追趕，變量探索，我們的數字化基因稟賦和業務發展節奏要吻合。雪花會執行“七•二•一”法則，這個法則同樣會貫徹到團隊發展和人才發展中，就是 70% 的存量，20% 的增量，10% 的變量。我們會用一些相對比較粗糙，但是比較簡單的規則去衡量人才的技能結構，組織人才構成的專業結構，以及融合組織的發展結構和業務構成結構是不是符合資源配置的邏輯。

 

比如前三年在信息化層面，我們做的是“合縱連橫、同文同軌、組鏈近場”。應用合縱，就是做應用的全國覆蓋，再做系統連橫，也就是做端到端流程的打通。無論是從費用到兌付，訂單到覈銷，還是採購到付款，員工的費用到報銷都拉通了。

 

“同文同軌”是指數據同文，技術同軌。我們大幅度減少冗餘數據，不一致的主數據，在技術路線上做大量的規範，平臺方面統一載體。在業務策略上再做組鏈近場，就是把渠道組成鏈條，讓其無限接近於終端，能夠近場和進場。

 

這個過程中可以觀察到雪花的 IT 組織和數字化組織是一個項目型組織。大家是事件驅動型的做法，我們把項目分成了戰略型項目——A、B、C、D 類的重要的集成項目和一般性項目。用項目羣管理做橫向拉通，做項目之間的協調和統一，這個過程是有效的。

 

中三年更多地去做 BC 融合，要把終端變成流量池，要把 C 拉到 B 裏去消費，要讓終端和消費者非常充分地融合起來。我們要做產銷一體，要讓雪花的渠道推力和高端品牌的拉力結合在一起。要在運營方面做三級會員運營，讓渠道運營終端，讓終端運營消費者，要做同心多圓的業務運營。

 

這種運營需要用數字化產品線的模式來運轉。產品線和項目型的最大區別是技術的人和業務的人，或者說共同的產品隊伍像麻花一樣攪在一起互爲輸入輸出。沒有明確的前後，不是接力棒式的做法，而是互相在階段中輸入和輸出來解決問題，互相推進，形成數字化的業務和業務的數字化。

 

後三年要做平臺賦能、數據驅動和智慧運營，這時候就會發現組織邊界會進一步被打開，所有組織構成不再講數字化、IT，職能和業務，也不講項目和產品，更多地是講在鏈條上需要什麼資源，需要哪些能力，需要什麼樣的組織。

 

也就是說我們會打開組織邊界，開放平臺，形成 API 經濟，讓內部組織、外部組織、內部平臺和外部平臺形成基於社會、生產、銷售、運營的價值鏈的融合型組織。企業邊界進一步交叉、釋放，形成社會資源池。

 

這是在數字化的加持之下形成的新的組織形態，我們也會在這個目標之下，結合業務發展、高端能力發展的能力，進一步推動組織變化和人才能力培養，最終做到“每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”。