金句：
1.創造教練文化將會產生高績效。
2.也許，唯一能夠限制我們的是願景的大小，以及自我設限的信念！
一、爲什麼要在企業中推廣教練？
在更廣泛的背景下，企業的財富和影響力使得在參與我們這個時代的重大社會和環境問題時，比政府更有力量。全球競爭日趨激烈，迫使企業需要轉向更精簡、更高效、敏捷和反應迅速的組織和團隊。技術創新的速度導致領導者經常發現他們沒有時間去學習他們的團隊的技能。
人力資本已經被廣泛認爲是公司實現可持續發展和業績增長的最重要貢獻要素之一。The Conference Board CEO Challenge®2016調查顯示，吸引和留住優秀人才，以及培養下一代領導者是全球範圍內的CEO最關注的問題。隨着晉升和加薪的機會日益減少，企業如何留住、管理和激勵員工呢？
企業文化必須轉型，但是轉型的起點和終點是什麼？
任何新的文化都必須促使人們產生更高水平的表現，但也要比以往承擔更多的社會責任。雖然文化變革將會並且需要以績效爲導向，但今天的績效的定義已經更加廣義。競爭和增長帶來的驅動力正在減弱；穩定性、可持續發展和協作正在成爲新的牽引力。那些不能從舊有的模式轉變爲未來可以接受的新模式的公司和個人，在我們這個供過於求、碎片化和不穩定的市場中將無法生存下去。
今天的社會比以往任何時候都更容易聽到意見，那些固若金湯的堡壘所形成的、令人質疑的權威出現了裂痕。那些想要隱瞞事實真相的人也許會頑固堅持並且發出咆哮，但大多數理性的人歡迎這些變化，即使這些變化的確帶來一些不安全感。
很多人害怕改變。任何改變都會使其心頭揹負沉重的負擔。但是，當我們所知道的和所熱愛的東西不斷變幻，全心全意地接受個人責任變成了爲適應生存而在生理和心理上必須具備的要素。
需要詢問的問題是：你的團隊或組織的文化是什麼？在考慮這一點時，務必牢記，你正在尋找組織或團隊中主導的思維模式。你的組織的不同部分可能在績效曲線的不同部分運行。
二、教練文化如何幫助企業創造高績效
在20世紀90年代，化學巨頭杜邦公司開始研究爲什麼有些地方在安全運行方面的表現比其他地方好。他們的調查顯示，集團的文化與安全程度、生產效率以及盈利能力之間存在直接關係。換句話說，他們發現，隨着文化的成熟，各方面的業績表現都會有所提高。
高績效與相互依賴的一體化文化相關。
高威的方程式表明，績效=潛能-干擾”，即通過減少干擾-內部障礙（如恐懼、懷疑、自我批評和自我設限或假設等）可以提高績效。不同文化對應不同的績效狀態。“績效曲線”關注於文化的集體主導思維模式，以及如何創造績效環境（見圖2）。
企業常見的文化是指責文化。指責激發自我防衛，自我防衛降低自我覺察！沒有準確的信息反饋，就不會有恰當的自我調整。如果讓指責成爲習慣，根本性的文化變革也就無從談起。
從層級組織到教練文化可以提升人們的學習意識與責任感。
在一個依賴文化中，比如在林德公司發現的文化中，人們遵循規則。組織的思維模式逐漸向相互依賴轉變，顯著地提高了組織績效。
領導者可以運用激發好奇心的教練技巧——這是應對指責的解藥。當指責行爲停止時，恐懼和自我懷疑等干擾就會減少。在教授通用的教練原則和實踐時，我們在林德的培訓中特地摘選出了諸如評判和責備等干擾學習的行爲，並將好奇心和夥伴關係的相互依賴的行爲作爲替代引入教授，以激發人們的潛力
相互依賴的思維等同於高績效的思維。
績效曲線描繪出了在人力發展領域許多人已經瞭解了的一個認知：教練型領導風格是高績效文化的賦能者，因爲它將組織思維轉變爲相互依賴的思維。
這裏我們邀請領導者發展自己，纔有能力領導相互依賴型的組織，讓人們可以發展並釋放自己的潛能。通過爲相互依賴的文化賦能，組織可以挖掘利用每個員工的潛力，並改變員工與組織之間的關係。這將是教練和組織發展的最前沿陣地。
二、實踐指南：
1.反思自己所在組織的文化和個人文化：價值觀。
2.思考如何將績效曲線應用於個人文化中。