金句：當現狀變得清晰，目標就會更加清晰。
一、現狀與目標的關係
是先了解現狀，再確定目標？還是先確定目標再瞭解現狀呢？作者認爲，目標需要在瞭解現狀之前被先行確定。雖然此時目標還無法清晰。因爲如果是瞭解現狀後再確定目標，會被現在的困難錨定，設置一個較低的目標。
任何討論應該先確定目標，然後，當現狀更清晰的時候，目標可以更加準確的聚焦，或者如果發現情況與當初想得有些不同時再行調整。
二、瞭解現狀時的原則
1.客觀性
檢查現狀最重要的一個標準就是客觀性。但絕對的客觀並不存在。我們能追求的只有客觀的程度，我們越接近客觀越好。
2.抽離
身在漩渦當中是無法看見漩渦的。爲了更好的瞭解現狀，教練需要帶教練對象實現一個抽離的狀態，從全局的角度看當下的問題。實現的方法是反饋、照鏡子、提出強有力的問題。好的問題可以幫助教練對象給出更符合實際的看法。
3.描述而不評判
教練應該使用，並儘可能地鼓勵教練對象使用描述性的詞語，而不是評判性的詞語。這有助於保持一種抽離和客觀的狀態，減少扭曲的、起反作用的自我批判。
圖11說明了這一點。在通常的談話中所用的詞語，以及許多管理層的互動，通常會落在圖11的左端。在教練過程中，我們試圖向右移動。我們的語彙越是具體和富有描述性，帶有的批判可能就越少，教練也會越起作用。
三、如何更好的瞭解現狀？
1.更深入的覺察
如果一個教練提出的問題讓教練對象不得不經過仔細思考才能做出迴應時，這提升了教練對象的視野，也提升了他們的覺察。教練對象不得不深入到他意識中的新的深度來調取信息。
這就好像他在探究他自己內部的文件箱來尋找答案。一旦找到，這一新的覺察就會變得有意識，而教練對象也會因此被賦能。
對於覺察到的事物，我們對其擁有主動權；而沒有覺察到的事物卻對我們有着主動權。
2.跟隨教練對象
跟隨教練對象的興趣或是思路，同時密切關注它們在整體上與主題的關聯，被稱爲跟隨教練對象的議程。這是最基本的教練技能之一。
如果教練對象看起來跑了題，提個問題諸如“這與你的問題有何關聯？”會將他帶回來或是得以揭示一個正當的理由。
在任何一種情況下，都要允許教練對象繼續引導進程。這使得他們能夠充分發掘自己內部未被開發的潛力，並找到自己的資源應對挑戰。
3.在同級之間直接溝通
當員工開始將對方視爲支持而不是威脅時，他們會更樂意探討問題。在大多數的職場中依然盛行的批評文化與此相反，因爲它導致了“假的事實症狀”或是“我會告訴你我認爲你想要聽的或是會讓我遠離麻煩的話”。
任何對於現狀非客觀的描述都會導致一個假的現狀。
聰明的教練會以一個更加一般化的調查開啓對話並跟隨教練對象的話題展開討論。教練可能會從另一個難度較小的問題開始支持教練對象，建立信任，而不是威脅。如果要一勞永逸地解決問題，就必須解決問題背後的問題。
4.運用感官
內在覺察提升機體效能，從而提升技能。
如果內在注意力聚焦於運動部位，損耗效率的緊張感會被感覺到並被自動釋放，行爲表現自然會得到提升。
努力嘗試或試圖改變導致身體緊張和不協調的行動，最終往往導致失敗。
5.評估態度和人類傾向
我們每個人都帶着（有時是從我們的童年時代就形成的）持久的信念和觀念，它們會對我們的知覺和與他人的關係渲染色彩。如果我們不能認知它們的存在並彌補它們的影響，我們對現狀的感知就會被它們所扭曲。我想在此提示你高威的觀點：內心博弈中的選手是通過找到和去除抑制外部表現的內部障礙來提升成績的。
四、瞭解現狀的教練問題
在教練進程中探索現狀階段，問題通常由詢問性的“什麼”“何時”“哪裏”“誰”和“多少”的問題開始。正如前面討論過的，“如何”和“爲什麼”應該偶爾穿插着使用，或者在沒有其他更合適的詞語的情況下使用。
一個很少失敗的有價值的現狀問題是“到目前爲止你已經採取了哪些行動？”以及“那個行動的結果怎樣？”這樣的問題能夠強調行動的價值，以及行動與思考的差異。
在商業教練情境中，現狀包括提高教練對象對外部現狀（組織戰略、政策和流程、政治版圖、行爲規範、文化、不成文規則、權力動態等）以及教練對象內在現狀（內心思想、感受、信仰、價值觀和態度等）的覺察。
五、實踐練習
1.從生活、職業、家庭、個人興趣等方面選擇一個主題，從“什麼”“何時”“哪裏”“誰”和“多少”的問題開始詢問，描述現狀。
2.利用圖11溝通框的方法，遵從客觀性、抽離、描述而不評判的原則描述現狀。