普通的領導者，簡單的事情複雜化；
優秀的領導者，複雜的事情簡單化。
領導力的本質是一種影響力，當你想要影響一個人，最好的辦法，就是讓他更容易理解你的想法，更容易接受你的表達，這種簡單而又高效的影響力被稱之爲“極簡領導力”。領導力不在於“知”而在於“行”，通過自身的行動來獲取外在真實反饋的評價結果。
有一次，媒體問陳春花教授一個問題：“做總裁和做教授有什麼區別？”她的回答非常簡單：教授就是把一句話變成八句話，把簡單問題複雜化；做總裁則剛好相反，就是八句話變成一句話去說，把複雜問題簡單化。因爲教授和總裁是兩種不同的身份，表達方式有所不同。教授需要把問題不斷的分解，不斷的深入分析，尋找到事物背後的規律和機理，簡單的問題一旦被打開和深入，就是顯得非常複雜；總裁需要的的管理績效，越是複雜的事情，越要用最簡單的方式傳遞給他人，所以複雜問題要簡單化。
簡單問題複雜化容易，而複雜問題簡單化卻很難。管理工作中不難見到，很多領導者習慣把簡單事情複雜，明明就是一件非常簡單的事情，偏要增加很多概念性的知識，以彰顯自身水平很高。如果是這樣，結果往往是弄巧成拙，讓他人聽不懂、琢磨不透，最後體現的都是自己“極簡領導力”修煉不到位。
在我們大腦思維裏，很難對概念性的東西產生感覺，找到與目標有關的媒介進行相當於的轉換才能理解更深，這是一個人極簡領導力的本質區別。比如說馬雲身價1800億，給大衆的感覺就是很有錢，到底多有錢沒有概念。如果換一種表述結果明顯會不一樣，假如你今天買彩票中了500萬，1800億需要連續98.6年每天中500萬纔夠，相當於一個活到近100歲的人，從出生到死每天都中500萬彩票。這樣描述馬雲的身價，相信大部分人基本上已經理解了馬雲到底多有錢。
1.極簡領導力的3個邏輯鏈
一般來說，極簡領導力避不開三個邏輯鏈，分別如下：
第一、自我監控
觀察現象發現事物背後的底層邏輯，找到底層核心要素。績效優良的企業背後是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背後是領導者的卓越領導力發揮着作用，知人善用。用八個字來衡量：以他人之長，補己所短。比如說漢高祖劉邦，天下幾乎所有的將相人才，都投靠到他的麾下，最終成就霸業。
第二、自我認知
古人云：知之爲知之，不知爲不知。很多領導者爲了維護自己位高權重的地位，喜歡假裝自己非常有學識的樣子。其實每個人的知識水平有限，有不知道的事情也很正常，關鍵是貴在自知之明。領導者要想發揮他人的長處，先要知道這不是我的長處，先要認清現狀。用八個字來衡量：知人者智，自知者明。
第三、自我發現
領導者正確地認清了自己之後，再找到實現既定目標的路徑，也是哲學裏面的三問“我是誰、我從哪裏來、要到哪裏”，用一句話概括就是“用最簡單的方式實現自己的目標。”
這三個簡單的邏輯鏈，看起來簡單，其實哪一步都不簡單，要想做到，都需要下狠功夫，需要有磕出老繭、褪去死皮的勇氣，纔可能長出新皮。
世上很多事情知道並不代表能做到。就像明知道堅持早起跑步對身體好，卻沒幾個人做的到；明知道吃了學習上的苦可以代替生活上的苦，還是沒有幾個人做的到。人生道理懂得很多，卻依然過不好這一生。同樣的道理，很多人認同這個極簡領導力的邏輯鏈，甚至下決心去做，但離真正把這些變成自己的管理行爲和習慣，還是很遠。“知”與“行”之間，往往隔着不是一條江，而是一個太平洋。
極簡領導力的概念是將複雜的抽象概念轉換爲簡單具體化比喻，用行之有效的方知方法去影響他人、傳遞要求，最後把所需要做的事情做到極致。在這個領域，有一個典型的代表人物，始終堅持用最簡單的方式去傳遞信息，這個人是蘋果創始人喬布斯。
當年蘋果公司發佈“iPod”時，爲了讓消費者更容易接受這個新產品，喬布斯在發佈會上用了一句話介紹“iPod”容量：把1000首歌裝進你的口袋裏，這樣的表達比描述擁有多少G的內存更容易理解，可以快速促進顧客購買慾望。
有一次，喬布斯發現蘋果電腦開機時間過長，他想縮短開機時間，但工程師認爲這很難做到，已經盡力了。這時，喬布斯把縮短Mac電腦的開機時間，比喻爲救人性命。喬布斯對工程師說，我們每年賣出500萬臺Mac電腦，每天每臺電腦開機多花10秒鐘，加起來每年就要浪費大約3億分鐘，3億分鐘至少相當於100個人的壽命。
工程師聽到這個說法之後，立刻意識到這項工作的重要性，再也沒有和喬布斯爭論任務的艱鉅性，直接去優化開機時間。
極簡領導力的核心是以目標爲導向。領導者知道自己需要達成一個什麼樣的目標，以簡單的方式傳遞自己的理念和要求，以通俗的方式幫助他人理解自己的想法，最後通過他人來完成自己的目標。這一點喬布斯做到了，小米創始人雷軍也做到了，小米的價值觀是“真誠、熱愛”，以一種帶溫度且簡單的兩個詞語讓小米員工快速融入到工作氛圍。
2.領導力衡量指標：追隨者
領導力，表面上看起來是一個比較虛的概念，看似存在卻又像抓不住的影子一樣。如何衡量一個人的領導力有多強，影響力有多大，市面上沒有統一的考覈標準和答案。但有個對比參照的標準來衡量一個的領導力水平，這個參照標準就是：追隨者。
一個領導者的影響力到底大不大，可以觀察他身邊有多少追隨者和鐵桿粉絲，領導力強的人都會通過影響力吸引更多的追隨者，當追隨者的體量在逐步上升時，領導力會無形中得到相應的提升。
（1）追隨者特性
衡量一個人的極簡領導力除了觀察他的追隨者以外，還要看追隨者是否積極，積極的追隨者可以全身心地投入到組織中來，並且有更強的工作主動性和積極性。
對於積極性高的追隨者有2個特性可以參考，分別是獨立性和批判性思維。這2種思維特性會體現在員工平時工作表現中，獨立性指的是對於一件事情有着不同視角的輸出觀點；批判性思維指的是在思考過程中能考慮到事情可能出現的風險，併爲之制定相應的對策。
具備這2種特性的追隨者在判斷問題的時候，可以有效地收集信息，邏輯清晰，思考周全。在討論問題解決方案的時候可以做到態度公正、思維縝密，權衡穩健。對於團隊的工作起到積極推動的作用。
（2）追隨者類型
在管理活動中，不是所有的追隨者都能夠爲企業創造最大價值。領導者應該根據追隨者的特性區分不同類型的追隨者，一般來說，可以分爲4種類型，依次是“有效追隨者”“循規蹈矩者”“不合羣追隨者”“被動追隨者”。
有效追隨者，是領導者最值得依賴的對象，他們能夠積極地投身在組織目標之中。同時，也不會簡單地盲從，有能力獨立客觀地判斷分析、敢於發表不同意見，敢於擔當，對組織的目標負責。一個領導者的影響力越大，有效的追隨者會越多，組織就會越高效。
安分守己追隨者，是領導者重點培養對象，雖然沒有太多的獨立性和批判性思維的能力，但是態度積極，忠誠度高。通過領導者的培養和引導，慢慢可以向有效追隨者方向引導，爲組織創造更大的價值。
不合羣追隨者，指的是獨立性和批判性思維能力很強，但是態度消極，甚至給組織帶來一些負面影響。對於這種類型的追隨者，領導者應該避免重用，找好崗位的替代人選，以備不時之需。
被動追隨者，指的是沒有獨立思考能力被動接受工作，做事也不積極的下屬。對屬於這種類型的追隨者，領導者應該慎用，可以適當安排一些關鍵性崗位，避免給組織帶來一些不必要的損失。
領導者把不同類型的追隨者區分開後，進行分類管理。70%的精力應該用在有效追隨者和安分守己的追隨者身上，負責團隊中的核心任務；剩下30%的精力用在不合羣追隨者和被動追隨者，主要是安排一些無關緊急非重要的事情上。領導者對追隨者的狀態有了更清晰的劃分，管理工作纔會創造更高的績效。
（3）如何定位追隨者類型
領導者不僅要知道追隨者的類型，還要懂得如何區分類型，追隨者的類型如果定位不準確，可能會造成人才的浪費，庸才被擡高。用人不當給組織帶來的後果是阻礙團隊的凝聚力，破壞優秀員工的積極性，有效追隨者越來越少。
因此，爲了更加準確地給追隨者定位，可以藉助初中數學中的四象限座標工具進行打分。橫軸代表積極性，以中間爲原點，向左延伸爲0—-5分，向右延伸爲0—5分；縱軸代表獨立性和批判性思維綜合能力，以中間爲原點，向下延伸爲0—-5分，向上延伸爲0—5分。然後再依次放入不同的象限內。
領導者有了上述四象限分佈標準之後，便開始對不同的追隨者進行打分定位。然後根據追隨者的打分結果進行分類管理，落入第一象限的人被稱之爲“有效追隨者”；落入第二象限的人被稱之爲“不合羣追隨者”；落入第三象限的人被稱之爲“被動追隨者”；落入第四象限的人被稱之爲“安分守己追隨者”。
從這個四象限的橫軸來看，追隨者的積極性是一個動態變化的過程，有很多因素都有可能產生影響，例如工作動機、上下級關係、考覈機制等。對於不同因素設置不同的權重，比如工作動機佔40%，上下級關係佔30%，考覈機制佔20%，其他佔10%等。領導者關注這些因素的變化，有利於穩固追隨者的積極性，保持團隊高效率工作狀態。
在諸多影響積極性的因素中，有一個不可被忽略的問題，是那些分數得分低的原因是什麼。背後到底是管理上的問題還是制度問題導致得分低，應該採取什麼樣的方法來提升追隨者的積極性得分。當領導者在努力提升追隨者積極性得分的時候，其實就是在提升領導者自己的影響力，最後找到問題背後影響因素，然後通過行爲和管理動作幫助他去改善自己。
3.修煉極簡領導力3步法
構建極簡領導力可以分以下3步來完成：
（1）自我定位，指的是領導者對自己有一個清晰的認識，自己到底適合做教練型領導還是情感型領導，不同類型的領導需要有不同的自我定位。如果是選擇做教練型，側重專業技術的深度和廣度，以技服人；如果是情感型的領導者，側重於人性和情感管理，不斷在背後鼓舞和鞭笞員工快速成長，以德服人。
無論選擇什麼樣類型的領導，目的都是爲了幫助下屬多一些引導和能力上的輔助提升，有更多信心去努力完成工作，將更多的下屬轉換爲了追隨者。
（2）聚焦優勢，指的是領導者花更多的精力在自己優勢發揮上，領導者自己也是人，並不是全能王，遇到不懂的問題也很正常。所以領導者不要刻意掩飾自己的短板，堅持做最真實的自己，善於發揮自己的優勢去影響員工，提升團隊的凝聚力。
領導者帶領團隊打勝仗是提升影響力最有說服力的方式。在《亮劍》的劇情中，李雲龍就是因爲帶領部隊不斷的打勝仗來擴大自己的影響力，哪怕李雲龍是一個沒有文化的大老粗，絲毫對他的領導力沒有半點影響。領導者主動跟下屬坦白自己的不足，並不會失去應該有的威信，反而因爲坦誠會贏得更多尊重。所以，作爲英明的領導者，想要提升自己的領導力，與其掩飾劣勢，不如聚焦優勢。
（3）演繹主角，指的是領導者在帶領團隊的過程中，敢於挑起大梁，勇於承擔主角的責任。團隊就相當於一個小舞臺，每個人都有賦予各自不同角色的分工，領導者自己就是主角，承接企業賦予給團隊和自己的使命，而不是在臺後遮遮掩掩。
領導者在職場的舞臺上，最核心的部分就是演繹最真實的自己，並且這對團隊起到決定性的發展作用。如果是真正的領導者，帶出來一定是充滿真誠、滿身正能量的團隊；如果是虛僞的領導者，帶出來的一定是喜歡偷奸耍滑的虛僞團隊。所以，領導者對自己角色的關注是修煉極簡領導力的必經之路。
職場中，修煉極簡領導力的方式有多種，其中以自我定位、聚焦優勢、演繹主角這3步法是最簡單的一種。無論領導者選擇哪一種方式，目的都是希望通過提升自己的極簡領導力，最後以有效的方式完成團隊賦予的任務目標。
小 結
建築大師凡德羅說過：Less is more（少即是多）。意味着去掉繁複，專注於核心因素，從而高效的將核心因素做到極致。
極簡領導力的核心是化繁爲簡，初衷是以最少的管理資源實現團隊考覈目標。衡量一個人極簡領導力的標準可以觀察他的追隨者，落入在第一象限的有效追隨者越多，說明他的極簡領導力越強，反之，越弱。修煉極簡領導力不能一步登天，而是通過科學的方法不斷微調，不斷迭代，最後到達極簡領導力的高峯。