每個人都有可能成爲領導；
但不是每個人都能有“高效領導力”。
管理者是企業核心資源，優秀的管理者會給企業帶來卓越的貢獻，評價一個管理者是否優秀，可以看他的領導力是否“高效”。管理者的領導力越高效，在企業裏所佔的位置越重要，管理團隊的凝聚力更強。
誰都希望自己擁有高效領導力，那麼作爲管理者如何避免無用功，擁有高效領導力呢？最佳途徑就是通過科學的方法、刻意練習而來的高效領導力。
本·沙哈爾博士曾說過：高效領導力的核心和精髓其實就是讓每個人得以蓬勃發展。在年輕人眼裏，發展機會比薪酬更重要，未來比現在重要。我們可以想象一下，員工在一家公司工作，所有的工作行爲都被領導刻意安排，沒有自己的思想和選擇空間。好比流水線上打螺釘的員工，領導只是強調該名員工只需要按照SOP（作業指導書）要求工作，其他什麼都不要想，也不要做，那麼該員工跟機器人沒啥區別，這樣的領導方式對員工沒有提升價值。反之，另一家公司給員工充分發展自己的機會，讓他們感覺是在爲自己工作，企業提供清晰的晉升路線，那麼員工表現出來的工作狀態一定是積極主動、熱情洋溢。甚至他們不僅努力成爲最好的自己，還會幫助他人做到最好。
如果有人來到這樣一家充滿活力的企業參加，他們一定會對管理者的“高效領導力”讚口不絕。所以，如何才能擁有“高效領導力”是每一個管理者共同面臨的問題。
修煉高效領導力有一個前提條件，就是想要下屬表現出什麼樣的工作態度，自己先要成爲這樣的人。比如想要員工工作起來充滿活力、有激情，自己就不能表現出消極情緒，只有自己做到了對下屬纔有說服力。作爲管理者如果要求下屬做連自己做不到的事情，結果在權力的施壓下，員工大概率陽奉陰違。所以，管理者不僅要知行合一，還要言行合一。
管理者的言行變化和示範，可以成爲引發組織變化的漣漪效應。比如優柔寡斷型的管理風格，追隨的員工會是溫文爾雅的做事風格；反之，雷厲風行型的管理風格，跟隨的會是行動迅速、說一不二的員工。在不同組織形態中，決定組織績效的核心要素，關鍵在於管理者的領導風格和管理手段。
在不同的管理手段中，分爲民主制和君主制，兩種管理手段本質區別體現在組織面臨的關鍵抉擇上。選擇代表責任和擔當，民主制的管理者以民主討論的方式分擔責任，同時在過多討論的過程中，往往在低效地討論中容易錯過最佳時機。這樣做的目的是萬一今後事實證明今天的選擇不對，至少也是大家共同做出的選擇，與管理者關係不大；君主制的管理者以獨斷專行的方式做決策，勇於獨自承擔事情的後果和責任，善於在關鍵時刻抓住機會，這種決策方式簡單、高效。
美國是一個強調民主的國家，2020年新冠肺炎疫情在全球範圍內全面爆發，當各國採取強制戴口罩和封城的手段阻隔病毒的傳播。但美國依然我行我素，時任總統特朗普說美國有能力控制新冠疫情的蔓延，應人們出行要求可以不用戴口罩出門。結果，就這樣一個民主制決定，在美國疫情全面爆發不到一年的時間裏，累計確診人數超過3000萬，死亡人數超過50萬。
雖然說，民主制能給組織帶來高效，但是從切身利益出發，大部分人仍然希望管理者採用民主制。畢竟在一個組織中，有關鍵決策權的管理者佔少數，大家採用民主制的目的是希望自己能有機會參與到關鍵決策中來。但是你可能會發現一個奇怪的現象，每當開會討論一個方案的時候，不管你的方案多麼完美，總會有人會提出不同的反對聲音。這樣做有兩個目的，一是刷存在感，顯示自己看待問題的獨特視角；二是關注自己的切身利益點。如果是民主制風格的管理者組織的會議，在不同的討論聲中，會議結果大部分是以“下次再議”的方式結束。
馬雲說過，開會時大家都同意的方案，他從來不會採納。會議的目的就是給大家一個坐在一起討論問題的機會，結合不同的問題討論解決方案和風險可控係數。管理者需要結合多方討論信息，在關鍵時刻進行決策拍板。而不是用“議而不決”的方式，開一場浪費大家時間的會議。君主制管理者恰恰相反，他們在開會之前已經有了初步的想法，再通過開會收集各方信息來證明自己最初的想法，在不斷深入的討論下，君主制管理者愈加清晰自己的決策方向，在會議結束之前，勇於按下關鍵決策的按鈕。
民主制領導的團隊之所以出現多方意見不一致造成決策延遲的現象，最主要原因是員工在認知上差異。君主制領導風格的優勢是減少組織中認知上差異，目標路線明確清晰。存在的弊端是掌握的信息不全面，容易造成決策失誤，給組織帶來一定的損失。
君主制領導都有一個共同的特點，叫做“膽商”，考驗的是領導者面臨風險、或意見有分歧時的決策能力。所謂膽商指的是一個人的膽量、膽識、膽略的度量，體現一種冒險精神。膽商高的人具有非凡的膽略，能夠臨危不亂、力衆議，善於把握機會，以最快的速度適應環境的變化。
君主制三步法路線
雖然君主制能實現高效管理，前提條件是建立在成熟穩重、綜合考量的基礎之上，而不是拍拍腦袋、一時衝動的盲目決策。爲保證決策更有效，一般來說，採用君主制路線可以分爲三步實現。
第一、信息採集
首先，針對方案展開充分討論，讓團隊中扮演不同角色的人發表各自的意見，領導者此時不做任何干涉和表態，並鼓勵大家暢所欲言。在大家討論的同時，領導者需要做的是抓住對方案有利的信息，然後做出心理預判。
第二、驗證預判
其次，信息採集之後，領導者心裏已經有了初步的方向，心中已經過濾掉低價值的干擾信息。然後組織團隊中幾個關鍵核心成員進行再次討論，縮小討論範圍進一步驗證預判。這一步主要目的是並向內部傳遞領導者的決策方向，提前小範圍達成共識，打好預防針，爲最終決策打好基礎。
第三、決策定版
最後，討論進展到這一步，到了做最終決策的時候，此時領導者的膽商開始發揮作用。如果是涉及企業未來戰略發展的核心內容，允許再次找幾個核心人員碰頭討論決策後可能帶來的風險，並制定對應防範風險措施。
通過以上三步，領導者對高效決策有了清晰的判斷。當然，這三步只是一個框架思路，遇到緊急項目時，三步可以合爲一步完成。這樣做的目的是可以保證信息儘可能地充分性，減少決策風險在預知範圍的可控性。
小 結
領導者演好“高效領導力”的角色並不是一件容易的事情，除了具備一定的管理能力，還需要有膽商。例如CEO的中文翻譯是“首席執行官”，還有另外一種翻譯叫“第一責任人”。領導者想要走“君主制”管理路線，先要做到敢於擔責，面臨抉擇時絕不拖泥帶水，這是實現“高效領導力”的最佳途徑，也是必備途徑。