下面的兩個案例，主角同是賽場上的金牌得主，對目標的把控，使得他們在下一次比賽中，獲得不同的結果。
案例一：《英國前奧運冠軍爲何慘敗？》
1964年的跳遠比賽中，林·戴維斯爲英國斬獲金牌，經過四年苦練，在跳遠項目上具有優勢的英國隊，獎牌顆粒無收。
作爲上一屆奧運冠軍，戴維斯本次成績，低於自己的最佳成績，0.31米。獲得銅牌的美國選手羅夫，和第四名蘇聯選手，也都比自己的最佳成績少了0.15米。
而一個名不見經傳的美國人鮑勃·比門，爆冷成爲黑馬。在第一輪中，跳出了超過世界紀錄0.61米的成績。從1963年以來，世界跳遠紀錄僅僅提升了0.15米，因此鮑勃的成績是奧運史上的一個里程碑事件。
賽後與獎牌無緣的戴維斯說，“我只是關注了金牌，如果我能夠給自己設定一個績效目標，比如說8.23米，或者說是一個我的個人最佳成績，並且去保持這個數據的話，我可能會得到至少銀牌。”
英國隊慘敗的關鍵原因在於缺乏一個明確的績效目標。
案例二：《日本運動員如何蟬聯冠軍？》
山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。
馬拉松對於速度和技巧的要求在其次，最考驗的是運動員的體力和耐力，然而，山田本一總是說自己“憑智慧戰勝對手”。
他說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一標誌是銀行；第二標誌是一個古怪的大樹；第三標誌是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。
比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕鬆多了。
如果開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因爲我被前面那段遙遠的路嚇到了。”
這兩個案例給你怎樣的啓發？
個人和企業同理，首先有願景，然後有戰略目標，並在具體的考覈指標上，一步步進行分解。
最終目標是宏大的、引領方向的目標，而階段性目標是具體的、有明確衡量標準的。
當目標被清晰的分解後目標的激勵作用就會顯著體現。比如，當員工實現了一個小目標，他們能及時得到一個正面激勵，這對於培養團隊接受挑戰的信心，作用是非常巨大的。