本文聊一個硬核的主題：如何用績效考覈搞垮一個團隊？
說到績效考覈，我曾經不遺餘力地在公司裏做推廣，不爲別的，因爲如果大家不知道這東西有多好，我說給誰聽呢？
通過多年的努力，我終於用績效考覈搞垮了許多團隊，反觀內心，結合自己的實踐，談一談我的搞垮心得，給大家借鑑一下：
1、企業戰略與考覈目標脫鉤
就是要爲了考覈而考覈，企業戰略都是虛無縹緲的事，跟績效考覈有什麼關係？
是時候表演些真正的管理了，先上KPI考覈，再上“平衡記分卡”，如果團隊還沒有垮，最後來一套OKR壓壓驚。
老闆都開始自我懷疑了：我該不會是招聘了一羣傻子吧？管理工具越來越牛逼，團隊產出越來越少。
萬事開頭難，讓企業戰略跟考覈目標脫鉤，就是爲搞垮團隊開了一個好頭了。
2、強推績效考覈制度
老闆親自掛帥，一把手工程，全公司強推績效考覈制度，員工理不理解，高層支持不支持，那都不重要。
變革不是請客喫飯，是要流血犧牲的。捨不得孩子套不住狼，捨不得媳婦逮不着流氓。
老闆要對自己好一點，能怪員工的就不要怪自己。
3、目標制定過程不規範
典型的目標制定過程：員工先擬定目標，聰明的一些的都會有所保留，因爲老闆一定會在現有目標基礎上加碼，一來一回幾番博弈，談到一個大家都相對滿意的目標，皆大歡喜。
我們不這樣！又不是小孩子過家家、菜市場砍價，整這些有意思嗎？
老闆上來直接拍死。一個人成熟的最大標誌就是不屑與人爭論，能動手就儘量不嗶嗶。
4、考覈指標結構不合理
一個完整的績效考覈指標分成：業務考覈指標、文化考覈指標。阿里是各佔50%，其它大廠有6：4、7：3，根據各自企業的情況調整佔比。
牛逼的企業，全是業務考覈指標，有沒有本事就看結果，以成敗論英雄，爲結果付薪，爲努力喝彩。
次牛逼的企業，全是文化考覈指標，考覈全憑老闆的感覺來定，根據拍馬屁的力度、拍馬屁的頻度，最終得出考覈結果。
這是一家馬屁驅動的公司，我們願景是：讓天下沒有難拍的馬屁。
5、盲目量化，目光短淺
量化everything，只要努力量化，沒有什麼是量化不了的。
就算愛上一匹野馬，我也要算一算頭上的草原，究竟有多少平方米。
別再說貧窮限制了你的想象力，你不是想出了那麼多省錢的辦法嗎？
6、反饋機制不健全，暗箱操作
背對背考覈，360度匿名評價，給暗箱操作提供保障。
考覈結果，領導說了不算，HR說了也不算，最後全憑老闆一句話。
當領導罵你的時候，記住，你並非一無是處，你至少還有臉站在這聽他罵完。
7、領導層不支持績效考覈
完全不用考慮領導層是否支持，也不顧領導層對績效考覈的理解是否到位，總之就是要上。
大家都是職場成年人，知道歲月會磨平我們的棱角，但是沒想到是摁在地上摩擦。
8、員工不支持績效考覈
員工這是要造反啊，看來要殺雞儆猴了，否則你們不知道老闆的威嚴。
本來我以爲打工人就是要跪舔老闆的，後來我發現我錯了，打工人應該趴着舔老闆、花式360度舔老闆、全年24小時無休舔老闆。
9、強制正態分佈
所有團隊，按1：8：1強制正態分佈考覈結果，就算團隊成員不到10人，也要強制執行。
輪流也好、抽籤也好，考覈制度必須遵守，沒有變通，否則還要制度幹嘛？
作爲領導，我非常關愛員工，我常常勸那些年輕員工，不要着急談戀愛，因爲太早知道自己又醜又窮，會影響工作積極性。
10、相關措施不匹配
績效考覈還要安排培訓？還需要額外的人員投入？還需要用一套軟件來計算考覈結果？
太過分了，績效考覈就是爲了降低成本、提高效率，你現在跟我說要增加成本？你看我臉上寫着兩個字“傻子”，是吧？
不要再侮辱老闆的智商了，你不是在故意爲難他嘛，他哪有那玩意啊？
結語
“超Y理論”認爲，世界上不存在一種管理方法是一成不變的、普遍適用的。KPI，OKR，人才盤點、平衡記分卡等等，都必須根據組織內外環境、管理思想、管理技術等因素採取相應的策略。
“超Y理論”在結合了X理論和Y理論的基礎上提出，一個好的管理實踐是：工作、組織、個人、環境等因素的最佳配合。
文源：技術領導力