跃迁#多层系统，单点控制
【书中原文】
组织是最经典的“愿景——战略——资源——管理——执行”多层系统，我们常常在某一层很强，就会忽略其他层级，导致失控。
如果能把握大部分控制点，这个事情就基本可控。把控一个多层系统有三个原则：多层布点、单点可控、目标折射。
【核心观点转述】
企业组织是个典型的复杂系统，不能用单一的、线性的思考方式和解决问题的方式去解决问题，而是首先要认清这本来就是一个复杂的系统，要使用复杂的、系统观的方式去看待问题。
【个人体验】
2001年，我大学毕业参加工作，做的是一个再基层不过的三级机构的财务部出纳岗，到2003年，我做了核算会计岗。我当时并不需要知道多少公司的大事，只要把自己手头一亩三分地耕耘好，不出错，就做好了我的本职工作。这个时候，我在执行层面。
2004年，我开始接手预算管理岗，并从三级机构调到了二级分公司。从原来的这个科目就是借方，那个科目就是贷方，延展到预算科目的管理上，也由执行层面，逐步摸到了一点管理的边边。
也从预算管理工作开始，我发现了一个很大的问题，对于三级机构的财务部，只能是按照分公司的政策和流程来执行，即使有些看起来并不太合理；而对于二级机构的财务部，只能是按照总公司的政策和流程来执行，虽然有很多政策是不符合实际情况的。
于是，我当时最朴素的想法就是，我要去总公司，我想看下总公司是怎么制定政策的，我要把分公司实际遇到的这些实际的问题，带到总公司，下次再制定政策的时候，就能更基于实际情况，而不是为了管理而管理；
于是，2007年，我去了总公司，终于见识到了很多高学历的同事，很多是一毕业就进了总公司，对于很多制度，基本上就是在没有直观的了解和体会的基础上，由这些高智商的小朋友们制定出来的（呵呵，所以也难怪到了执行层面，就变得水土不服，或者是你有政策、我有对策的局面）
所以，预算管理的实质就是资源的管理与分配，多劳多得、少劳少得、不劳不得，我们公司实行的就是典型的“狼性文化”，我们有明确的KPI指标，每年机构需要完成多少收入目标、每年给多少营销费用、多少人力编制，收入和编制、费用严格挂钩，这些上升到资源配置的层面。
再到战略和愿景层面，主要集中在公司的企划部，作为公司的大脑，企划部在每年的年度预算编制工作中，承担着战略制定、愿景规划、资源分配的统筹职能，自上而下、又自下而上的将集团、总公司、分公司、支公司链接在了一起，也通过预算的管控，把KPI落实在每个层面上，成为了每个层面上的“控制点”。
后续，每个月、每个季度，都通过这些KPI指标的直观展现，对各层级、各岗位进行复盘，保证了“单点可控“，也通过整个期间过程中的覆盘，对各条块的工作内容、依据市场情况进行了必要的调整，从而实现了”目标折射“，虽然一段时间内未达到目标，但是保证目标在更长的时间维度里始终在那里，没有偏移，改变的只是实现的路径。
我想，这也是我前期供职的这家金融机构能历经风雨，走到500强，与企业内部施行的KPI的管理模式，分层管控、单点控制是密不可分的。
现在看来，很多时候，你看到的是一个点，别人也许看到的是一条线，或者是一面地图。在执行层面，关注在，点，本身是没问题的，而且尤其是初期，否则可能会犯好高骛远的问题。而在初创期的公司，作为领导，更需要接地气，要关注战略，也需要动手实操，抓住每个层面的可控点。
看到系统，仍要看到脚下的路。
【行动指引】
现在我已经是一家初创私募基金的CFO，因为是初创，既要去看战略，也要去动手实操，而往往实操工作也会占用日常工作中很多的时间和精力，而且由于之前工作形成的思维惯性，会沉浸到具体的做事、细节里；
要提醒自己，看到系统，看到每一层，梳理每层的控制点，把每个层级的风险控制在可控范围。