躍遷#多層系統，單點控制
【書中原文】
組織是最經典的“願景——戰略——資源——管理——執行”多層系統，我們常常在某一層很強，就會忽略其他層級，導致失控。
如果能把握大部分控制點，這個事情就基本可控。把控一個多層系統有三個原則：多層布點、單點可控、目標折射。
【核心觀點轉述】
企業組織是個典型的複雜系統，不能用單一的、線性的思考方式和解決問題的方式去解決問題，而是首先要認清這本來就是一個複雜的系統，要使用複雜的、系統觀的方式去看待問題。
【個人體驗】
2001年，我大學畢業參加工作，做的是一個再基層不過的三級機構的財務部出納崗，到2003年，我做了覈算會計崗。我當時並不需要知道多少公司的大事，只要把自己手頭一畝三分地耕耘好，不出錯，就做好了我的本職工作。這個時候，我在執行層面。
2004年，我開始接手預算管理崗，並從三級機構調到了二級分公司。從原來的這個科目就是借方，那個科目就是貸方，延展到預算科目的管理上，也由執行層面，逐步摸到了一點管理的邊邊。
也從預算管理工作開始，我發現了一個很大的問題，對於三級機構的財務部，只能是按照分公司的政策和流程來執行，即使有些看起來並不太合理；而對於二級機構的財務部，只能是按照總公司的政策和流程來執行，雖然有很多政策是不符合實際情況的。
於是，我當時最樸素的想法就是，我要去總公司，我想看下總公司是怎麼制定政策的，我要把分公司實際遇到的這些實際的問題，帶到總公司，下次再製定政策的時候，就能更基於實際情況，而不是爲了管理而管理；
於是，2007年，我去了總公司，終於見識到了很多高學歷的同事，很多是一畢業就進了總公司，對於很多制度，基本上就是在沒有直觀的瞭解和體會的基礎上，由這些高智商的小朋友們制定出來的（呵呵，所以也難怪到了執行層面，就變得水土不服，或者是你有政策、我有對策的局面）
所以，預算管理的實質就是資源的管理與分配，多勞多得、少勞少得、不勞不得，我們公司實行的就是典型的“狼性文化”，我們有明確的KPI指標，每年機構需要完成多少收入目標、每年給多少營銷費用、多少人力編制，收入和編制、費用嚴格掛鉤，這些上升到資源配置的層面。
再到戰略和願景層面，主要集中在公司的企劃部，作爲公司的大腦，企劃部在每年的年度預算編制工作中，承擔着戰略制定、願景規劃、資源分配的統籌職能，自上而下、又自下而上的將集團、總公司、分公司、支公司鏈接在了一起，也通過預算的管控，把KPI落實在每個層面上，成爲了每個層面上的“控制點”。
後續，每個月、每個季度，都通過這些KPI指標的直觀展現，對各層級、各崗位進行復盤，保證了“單點可控“，也通過整個期間過程中的覆盤，對各條塊的工作內容、依據市場情況進行了必要的調整，從而實現了”目標折射“，雖然一段時間內未達到目標，但是保證目標在更長的時間維度裏始終在那裏，沒有偏移，改變的只是實現的路徑。
我想，這也是我前期供職的這家金融機構能歷經風雨，走到500強，與企業內部施行的KPI的管理模式，分層管控、單點控制是密不可分的。
現在看來，很多時候，你看到的是一個點，別人也許看到的是一條線，或者是一面地圖。在執行層面，關注在，點，本身是沒問題的，而且尤其是初期，否則可能會犯好高騖遠的問題。而在初創期的公司，作爲領導，更需要接地氣，要關注戰略，也需要動手實操，抓住每個層面的可控點。
看到系統，仍要看到腳下的路。
【行動指引】
現在我已經是一家初創私募基金的CFO，因爲是初創，既要去看戰略，也要去動手實操，而往往實操工作也會佔用日常工作中很多的時間和精力，而且由於之前工作形成的思維慣性，會沉浸到具體的做事、細節裏；
要提醒自己，看到系統，看到每一層，梳理每層的控制點，把每個層級的風險控制在可控範圍。