四、向上管理
解決了怎麼安穩着陸、穩住團隊士氣、找到業務突破口的問題，接下來，需要儘快向你的上級做一次全面的彙報，和上級確認接下來三個月能夠做的一系列小事，積小勝爲大勝，扭轉自己在搶灘期的被動局面。請你的上級幫你扶上馬、送一程。
1.不要忽視和上級拉平認知
必須和自己的上級確認工作重點，把精力發揮在正確的地方，並對全局工作有個整體認知。
2.拿出一份你的“百日作戰計劃”
幫助你和你的上級一起，把你的業績突破口，變成可落地的、彼此認知拉齊的工作計劃。
第一步，你要和你的上級確認優先級矩陣裏，你認爲有價值的小任務，他是不是認可這種分法。對於到底要做什麼任務，達成共識。
CEO非常清楚，三個月的時間，不可能指望中層帶來翻天覆地的業績提升，但是，三個月是完全足夠一箇中層至少找對方向的。這也是業績的體現。
第二步，在選任務的時候，你可以業績優先級矩陣，選出三到五個，三個月左右就可以出業績，同時也是上級認可的任務，進行重點攻克。並且，你還要給它們配上結果指標，或者交付物，確保這個工作結果是可衡量的。
第三步，你要把上一步挑出的重點任務，按照“周”的顆粒度進行分解。
每週結束後，你可以快速地跟上級回顧一下進展。一旦出了早期成績，也儘快展示給上級和公司高層，這樣既幫你建立信心，也可以幫你獲得更多支持。三個月結束後，我甚至建議你和你的直接領導，約上公司高層，圍繞百日計劃做一次述職，展示你前三個月的業績表現，獲得最高層對你的支持。
3. 把上級拉到你的戰線裏
正確的上下級合作姿勢應該是“聯手創造更大的價值”。你比上級離一線更近，所以你更懂客戶、更懂團隊。上級比你離高層更近，所以他更懂戰略、更懂資源的分配。
“統一戰線的四大議題”：第一，老闆你要什麼？第二，老闆你能給什麼？第三，老闆我怎麼配合你？第四，老闆你怎麼支持我？
第一，上級要什麼。這個溝通議題是幫助你搞清楚上級對你的期望。你可以問你的上級，對你短期比如說三個月、半年的目標，或者中長期的一年、兩年的期望是什麼。達到哪些量化指標，或者產生哪些具體的交付物才叫“做好了”？
這個時候不要和老闆討價還價，覺得目標太難，而要重點談支持資源。
第二，你要和上級一起討論“你能給我什麼？”，也就是說，我需要哪些支持，才能完成目標。
不管多高的目標，只要資源給到位就應該接受。當然，這裏的資源，不僅僅侷限於錢，上級的時間精力投入、高層的關注、系統的開發支持、對你團隊更多的編制支持等等，都是資源。
而且，有經驗的中層管理者，在申請資源的時候，會給出多幾個選項，比如“如果獲得這個級別的支持，那麼目標做到這樣，如果想減少資源的投入，那麼，目標可以做到那樣”。這樣上級在做決策的時候，會舒服很多。
第三，“老闆我怎麼配合你？”
你要和你的上級確認，他希望你和他的溝通方式、彙報節奏是怎樣的。比如，他是傾向於當面直接溝通，還是希望你溝通前先發郵件？你們是每個月碰一次，還是每週你給他做一次彙報？
第四，老闆你怎麼支持我？”
不要害怕把自己的個人需求告訴你的上級，很多中層會以爲自己的想法說多了，上級會覺得我獅子大開口。其實，職場是一個價值共創、價值交換的舞臺，你不說自己的需求，上級反而會以爲你沒想法，不知道怎麼去激勵你。
當然，你的需求遠不止加工資這一項。學習成長、職業發展，甚至是家庭規劃都是可以拿出來，跟你的上級做充分交流的話題。
如果你的公司管理風格是兩級管理，也就是說，你的上級的上級對你的升遷有決定權，那麼，請不要忘了，你統一戰線的對象，也要把他拉進來。
五、立威立規
1.你該樹立什麼威信？管理者的威信通常來自三個方面：職位威信、專業威信和管理威信。
職位威信見效快，卻不持久。專業威信雖然持久，但是見效慢。見效快，同時更持久的是管理威信，也就是通過管理動作建立你的權威
判斷你有沒有真的在團隊建立起威信，要看大家是不是真的把你的要求，由內而外地付諸行動。
2.“四步法”立規矩
首先，不建議你上來就以簡單粗暴的批評或者懲罰的管理方式來立威。
其次，也不建議你一來就改這改那，定一大堆條條框框，搞得雞飛狗跳。
而要四步走：
第一，定好“保險絲”；第二，對齊標準；第三，讓團隊公開承諾；第四，做出調整。
第一，你要先給團隊立一個容易落地、犯規了容易被發現的小規矩，以點帶面，調整隊伍狀態，建立上級的威信。
比如下屬接任務時愛推脫，你可以從語言上要求下屬們，不許說：“我搞不定這個任務，是因爲1、2、3。”而只能說：“如果要搞定這個任務，我需要的支持是1、2、3。”
又或者，下屬不主動彙報，那麼可以定一個規矩，每週寫工作週記，並抄送整個部門。這裏提醒你注意一下，規矩最終是爲出業績服務的。有的團隊要有很高的紀律性才能出業績，那麼，上下班不遲到就應該是一個規矩。但是，對於創意型工作的團隊，死板僵化的工作狀態反而會讓士氣下降。
另外，在執行規矩的過程中，你要適時調整和迭代規矩。確保規矩的難度不要太大，或者執行起來不太複雜，不然大家很容易一不小心就壞了規矩。
第二，要讓一個規矩執行落地，你要跟你的團隊清晰地溝通這三個問題：“你的規矩爲什麼定？”“標準動作是什麼？”“違反了有什麼後果？”
定規矩，目的不是爲了限制大家，而是爲了更好地幫助團隊進步。
光說明爲什麼還不夠，你還要明確“標準動作”是什麼，什麼時候開始執行，什麼情況下可以例外。
前期你定的規矩，針對的都是這些“小動作”。團隊有人踩線了，我建議你最好採取比較溫和、輕鬆的小懲罰。
第三，跟團隊拉齊了規矩的標準之後，你可以再加一個動作來鞏固，就是請大家來表個態：我們都願意力挺這個規矩，一旦違規，願意受罰。
你可以讓大家輪流對新規矩發表意見，甚至可以讓大家在文件上“籤軍令狀”，然後在辦公室顯眼的地方掛上去。
不要小看這個動作，這裏利用了我上面提到的“承諾和一致”心理。對自己的承諾進行公開表態。讓越多的人知道，人們就越容易堅持下去。
第四，這根保險絲的一個重要作用是幫助你識別出那些“刺頭員工”。對於硬是不守規矩的員工，你要採取行動。
雖然我前面說了，每次違反規矩，隊員只要接受一個小懲罰就可以了，你的目的是爲了讓團隊達成管理規範，而不是爲了懲罰而懲罰。但是，對於故意違抗規矩的下屬，你要有相應的動作。
比如，和他談話，瞭解他爲什麼公然違反大家都認可的規矩。如果這個下屬就是不服管，我建議你及時和上級彙報，能調離就調離，不行就勸退，不要在你沒有辦法領導的人身上浪費你的管理資源。
六、人崗匹配
和上級達成三個月業績共識，迅速落地了一批“低垂的果子”，這時候搶灘期也快結束了。接下來，公司對你的期望就不只是完成短期小任務了，你該爲下一階段發力期做準備。
你畢竟還在搶灘期，管老闆要錢、要資源、要商業模式，他可能都還不太敢給你，但調崗、要人，正是時候。團隊磨合需要時間，等你過了搶灘期，再想做團隊調整或擴張，節奏就慢了。
需要從業務出發調整架構、管理編制。
1.怎麼調整團隊的組織架構？
組織架構，要把正確的人放到正確的事上
有一條指導原則：那就是以客戶爲中心。
比如說，市場部的客戶是消費者，那麼按照品牌切，更能夠打中不同消費習慣的消費者。而銷售部呢？客戶是不同地域的經銷商，那按地域切能夠更好地爲經銷商提供服務。
調架構、管編制並不是讓你一味地向公司要人，你得先看看你的客戶是誰？你現在的團隊是以客戶爲中心進行管理的嗎？如果不是，那你首先要做的是組織架構調整。
2.怎麼計算團隊的編制數量？
調整完組織架構，新的挑戰又出現了。新的組織架構要求每個站點的運營人員對當地語言、文化有更深層次的瞭解，這時候，管理者需要再來看，哪些小組人多了，哪些小組缺人手；哪些人的能力需要提升，還缺具備哪些能力的人，只能去外部挖。
人絕對不是越多越好，臃腫的組織不僅人浮於事，而且會讓想上進的員工離開。
第一種，叫工作量法。
簡單來說，就是把年總工作量，扣除假期、週末之後，根據工作時長分解到每個人頭上，去判斷需要多少人。這種方法適合於重複性比較強的工作崗位
我非常建議你潛下心來，到基層去，和你的員工工作一兩天，把他們完成這些具體工作的時間給記錄下來，這樣一來方便你判斷到底需要多少編制，二來也能讓你未來的管理更加接地氣。
第二種，叫比例對標法。
比如說，在有的技術開發領域，三個開發人員對應一個測試人員就是標配。再比如說，一般而言，一個HR可以服務100個員工；或者一個管理者直接向他彙報的人，不應該少於10個等等。
類似這樣的比例，都是經過大量的管理實踐磨出來的，也可以作爲你對比的一個橫向標杆。
第三種，叫人效法。
也就是，把總產出除以人數，得到的那個比值，要控制在一定範圍內。當然這個比值是跟着你的生意發展而變化的。
3.怎樣升級你的崗位？
聰明的中層管理者，不僅會找公司要合理的編制，還會去爭取更高級別的編制，從而能夠讓自己招來更多優秀的成員。
你可以從三個方面，去升級你的崗位。
首先是你的核心管理團隊，他們是你的領導班子。
其次是你的業務骨幹，他們打過多大的仗，就能扛多大的事。你需要一兩個能“幫你捅破天花板”的業務高手。
第三是你的多功能團隊。
這是一個非常新的概念，傳統的管理理念是，銷售管銷售，技術管技術。但是，現在越來越多的企業，開始了多功能團隊的管理方式。
很多時候，你再增加一兩個銷售，對你的團隊業績幫助是邊際效用遞減的，一個稱職的供應鏈經理，卻能夠從庫存管理的角度，給出專業的備貨方案，消除客戶不願意多進貨的疑慮。
而且，這些專家角色，往往是從數據本身進行解讀，跟客戶的採購之間，沒有利益衝突，立場也相對中立，反而能起到很好的銷售作用。
七、招聘面試
以前可能是你老闆面試的時候帶着你，聽聽你的參考意見，現在你需要獨立做決策了。招人這件事很難，但又非常重要。如果招得不好，請神容易送神難，讓人走很麻煩。所以，通過面試看準候選人也是中層管理者的必備能力。
不少中層管理者面試招人都會遇到這樣的迷惑：面試時明明問到有相關經驗，等進了公司上手工作，怎麼就不行了？
原因有兩個：
第一，只問經驗，不追問細節和證據，沒能深挖出能力。在上家公司有相關的經驗，並不代表他到你這，就有做好這件事情的能力，這很有可能是靠他上司幫忙，或者是團隊一起努力的結果，但他可以美化成全是自己做的。
第二，老用所謂的“經典面試題”，比如“說一下你最喜歡的運動”。很多面試官認爲，如果候選人不喜歡團隊型的運動，就可以推斷他不具備團隊合作能力。且不說這個邏輯是不是真的成立，就算成立，候選人也完全可以提前準備一個你想聽到的答案來套路你。
1.行爲面試法。來識別候選人是否具備某方面的能力。要證明自己的能力，就要落實到行爲上的細節和證據。
2.提問關鍵任務。請舉一個你在某個關鍵任務上的成功案例。希望通過候選人做成事情的行爲過程，判斷他未來在我這能不能繼續成功。
進一步挖掘成功是個人的原因還是平臺的原因，辨別是會說還是不會說，用到下一步
3.STAR追問法
S：Situation——背景
T：Task——任務目標
A：Action——行動
R：Result——結果
對方開始舉例子回答的時候，你就可以從這四個方面開始追問。
首先是Situation——背景類問題。
比如，一個運營候選人給你分享了一個去年雙十一，他帶領團隊打翻身仗的例子。你就可以開始追問背景，先把時間、人物、事件等基本信息搞清楚：那次雙十一你的準備時間有多久？你當時團隊有多少人？你彙報給誰？
這類問題用於獲取最基本的信息，幫助你判斷接下來他說的案例真實性。
然後你要追問Task——任務類問題了。
我會這麼問：你當時接到了什麼樣的增長目標？你們行業的平均增長是多少？這主要是幫助你判斷任務的難度係數。
瞭解完任務的難度係數，接下來就是追問Action——行動類問題。
一般來說，你要考察什麼，就追問什麼。招基層員工，我一般會從怎麼想、怎麼做、怎麼與人合作，這三個角度進行追問。
問怎麼想，看的是對方的分析能力，看他遇到困難，是怎麼發現問題、解決問題；問怎麼做，看的是計劃執行能力，他在接到一個任務的時候，怎麼去拆解目標工作計劃，調整迭代做執行；問怎麼與人合作，是看他的溝通說服能力。
有時候要想辦法把“我”和“我們”剝離開。追問他：“你當時爲什麼這麼想？”“你的上級當時和你想法一樣嗎？”“你和上級之間出現分歧，你是如何處理的？”等等。這樣你就能把他從上級的光環中切割出來，單獨考察他。
追問完行動，最後是追問業績問題，Result。
你可以問“你最終取得了哪些成績”“你總結自己做得好的地方有哪些，不足之處有哪些”等等，都可以幫助你，看候選人在出業績的時候是如何思考問題的。
當然，如果你整場面試完，發現還是喫不準候選人到底合不合適，有沒有撒謊，那麼，你還可以通過HR，或者自己再做一下候選人的背景調查。
總結一下，面試四個步驟，開場、提問、追問、收尾。在提問環節，你可以讓候選人舉三個成功案例，並進行追問。追問可以從背景、目標、行動和業績四個方面展開。