一、團隊交接
搶灘期就是你剛上任，會有很多“地雷”等着你去踩，就算你已經在中層管理幹了一段時間，但團隊業績不好，活得艱難。這時候，先順利活下來纔是首要任務。也就是怎麼穩住團隊、穩住業務、站穩腳跟。
什麼叫活下來？如果團隊有暴雷事故，你就會直接“死亡”，而雷區最密集的就是交接了，安全着陸很重要。
交接的本質不是文件傳遞，而是風險排查。
要知道，公司評價你業績的時候，不會去追責你的前任，而會根據你接管之後的表現。如果在交接的時候掉以輕心，你根本想不到前任們會給你留下一個什麼樣的“爛攤子”。
前任沒做好的地方，你要是沒有在交接的時候及時發現，或者等你接手之後，原本正常的團隊軌跡被打亂，這些都可能導致公司對你的能力產生質疑。
而交接過程中最大的問題是找不準前任到底留下來多少爛攤子，這當中就有業務進展不清、團隊不穩、財務預算超標、法律不合規等等問題。
掃雷神器——“特別交接清單”
1.業務方面。你要和前任交接業務計劃、資源和現狀差距。你要把交接過程當作是一個站在前任肩膀去看問題的寶貴機會。
2.風險評估。中層管理者需要預防的風險，有業務風險、組織風險和法務風險這三類。
看你的業務裏有沒有影響持續經營的雷區。業務上除了要關注持續經營，還要關注生產安全。
組織風險，你可以讓前任幫你判斷：短期內，團隊裏誰有離職的風險，要特別挽留，誰是問題員工，要主動勸退，好提前評估團隊的不穩定因素。
法務風險要注意的是，你的部門經營有沒有違規違法的情況。
3.關係交接，包括對外的客戶關係、對內的上下級關係和跨部門關係。
你剛到新的管理崗位，是升級公司內外關係的大好時機。關係融洽的合作者，不會因爲換了管理者，關係就變冷；關係緊張的，因爲前任離開了，也有機會得到改善。
我非常建議你，讓前任帶着你去見一次所有的相關利益方，“拜一拜山頭”，沒準還能從他們那裏，挖到一些關鍵的信息。一個小提醒是，你在交接關係的時候，不要只盯着負責人，同時也要對接一下執行辦事的人，因爲他們也許跟你有更多的合作。
二、穩定團隊
怎麼在“軍心不穩”的時候穩住士氣。
首先，要搞清楚爲什麼在搶灘期，團隊會出現士氣低落的問題。
其實他們的問題一般有三個：
1.我適應得了上司的工作風格嗎？
2.我以前的業績還算數嗎？
3.跟着這個領導，我的職業發展有前途嗎？
第一個問題，來自下屬對你的不確定。所以非常建議你，要學會“賣自己”。
在初次見面會上，從個人和工作兩個維度，把自己當一個品牌，向你的下屬好好地“推銷”一次你自己。關於如何提煉自己的“賣點”，讓團隊迅速接納你，我的口訣是：“個人要有趣，專業要有用”。
個人方面，你可以從自己的家鄉、教育背景、家庭情況、興趣愛好等等，挑出一些最能代表你個人特質的經歷。我要提醒你的是，這個環節千萬別擺出一副高高在上的樣子。我建議你儘量用輕鬆的語氣，塑造你的人設，跟團隊做好一次破冰。
接下來，你要把自己在職業上最成功的亮點，展示給你的團隊。這個部分，千萬不要謙虛。這是在給團隊一個暗示：公司選我來做你們的領導是有他的道理的。展示強者姿態，給他們一個追隨你的理由，這一點對提振團隊士氣非常重要。
第二個問題是他對你怎麼看他不確定。
我給你一個工具叫“卸包袱”，用來卸下員工對自己過往表現的包袱，讓他們輕裝上陣。怎麼卸包袱呢？你可以做三件事：記心願、曬業績和做切割。
“記心願”就是說，你要儘快通過一對一談話，把下屬們的需求都記錄下來。這個動作 ，看似很簡單，但讓下屬知道你願意傾聽他們的聲音，對於短時間內迅速收穫下屬信任，非常有效。
“曬業績”是指，你要第一時間認可團隊裏的明星成員，多給他們曝光的機會。比如讓他們參加一些內部的經驗分享，帶他們參加你跟公司高層做的彙報，請他們給新人做培訓等等，這樣就是在給他們傳遞一個信號：你的表現我看見了，所以給你更多的機會。
“做切割”是說，你要在團隊內部，開一次業績回顧會議，檢討前一段的工作得失，把影響團隊出業績的問題找出來，並且告訴你的下屬，哪些問題不是他們的責任，你會帶他們去解決，但哪些方面是他們做得不夠，接下來要繼續去努力。
第三個問題是對你的方法是不是有效不確定。建議你用第三個方法“找體感”，一定要自己上手做一遍，讓自己在前線被看見。
員工會覺得他們的老闆願意俯下身段，跟他們一起解決問題，看到了想真正做出點事的心。那麼，他們自然願意全情投入。
當然，“找體感”不是一次性工作。就任初期，上手實操可以頻繁點，哪怕已經熟悉了，也建議你保持一個月一次的機會，去體驗一下下屬的工作。
三、業務突破
在現實工作中，很多新晉管理者都會走彎路，要麼就是一頭扎進各種細枝末節裏，找不到目標，也分不清楚主次輕重。要麼就是急於打大仗，對小項目不屑一顧。
這兩種心態都是不對的。作爲剛上任不久的中層管理者，不能深陷細節，零零碎碎的基礎工作那是基層該做的事。但是，也還沒有足夠的資源和信任去攻關一個大項目，上級對你的耐心也是有限的。
你應該先從全局入手，對業務的方方面面有一個通盤的認識，再做優先級排序。
對於基層管理者，搞清楚上級期望，然後嚴格執行就可以了。但中層管理者了，角色轉變的一個重要特點就是，你必須自己去把高自由度的問題定義出來，然後去影響老闆給你支持。
介紹兩個工具，業績盤點矩陣和業績優先級矩陣。可以幫助你先做全局盤點，再做優先級排序。
1.業績盤點矩陣～看清全局
從存量和增量兩個維度，盤點業務和組織，幫你快速平衡短期業績和長期可持續發展的問題。
“業務存量”說的是，目前出業績的主要來源。這是基本盤，不容有失，可以在前任的基礎上進行優化。
但是，僅僅跟着前任的方向走，很難保證你的業務有新的增長，你還需要在“業務增量”上尋找新的機會，比如新產品、新區域、新渠道、新業務模式、新管理方式、新的管理系統等等。
另外，大多數管理者盤點業績的時候，只考慮業務本身，很容易忽視團隊建設。要知道，磨刀不誤砍柴工，只有團隊的成長，才能給你帶來業務的持續成長。
要發展組織的存量，主要就是通過培訓提升現有員工能力，而吸引更多人才加入，就是發展組織的增量。
在盤業務的時候，不要只看眼前的業務存量，還要看長期的增量從哪裏來，不能只看業務本身，還要關注你團隊能力的提升。
儘可能詳細地寫出你要做的事，放到增量、存量、業務和組織組成的四個格子裏。
2.業績優先級矩陣～優先級排序
盤完手裏的業務，你心裏就基本有個底了。但我們列出的這些任務，都要全部去行動嗎？不是的，在你有限的資源和時間裏，優先級排序尤爲重要。
按照業績價值的高低，和任務的大小去劃分。通常來說，那些成績容易被管理層看見，或者被列爲公司戰略重點的，就是“業績價值高”的任務，反之，就是“業績價值低”；三個月內就能搞定的，是“小任務”，要做三個月以上的，就是“大任務”。
“業績價值高的小任務”，我管它叫“低垂的果子，就是你的發力點。
第二類，“業績價值高的大任務”。你可以儘量把它們拆成一堆的“低垂的果子”，把容易出業績的部分拎到前面。
第三類，是業績價值低或者不確定的小任務，可以保持適當的提醒。
第四類，是“業績價值低或者不確定的大任務”。這種工作，建議你在充分獲得管理層信任後再去做。
到這裏，我要特別提醒你，重點關注那些短期內做了未必有效果，長期來看，卻對業績增長非常有幫助的事情，我管它叫“可持續業績”。比如，團隊的人才培訓、培養；用戶購物體驗的提升；預算的使用效率；客戶的關係維護等等。
比如說，倉儲物流中層要第一時間分析倉庫週轉商品結構，找出低週轉、高庫容的商品，而不是整天忙着卸貨搬貨，找更大的倉庫；人力資源部負責人，要着手打造高績效團隊，分析員工離職的原因，而不是忙着招人面試；技術部管理者，要注意代碼規範建設、需求提報制度建設，而不是醉心於開發數量等等。
總之，業務突破
第一步，你可以從業務和組織兩個方面，全局盤點你的增量和存量，列出你要做的所有任務；
第二步，你可以把這些任務，按照業績價值的高低和任務大小，排出優先級和輕重緩急，找到你短期和長期要發力的重心。重點關注低垂的果實和可持續業績兩類突破口。