搶灘期首先要解決的問題，是在混亂中先“活下來”。那個時期，上級更多關注的是你能不能穩住團隊、不出岔子。到了發力期，上級關注的就是業績。
你團隊的業績，應該比前任或者比之前的時期有大幅提升，而且有拿得出手的公司級的大項目，或者大業績的達成。所以這個模塊最終是爲了一個大目標，就是帶領團隊“打一場大勝仗”，向公司證明你的領導力。
一、戰略落地
把戰略方向落地成行動計劃。也就是說，你不再只是完成一個個任務，而要進行戰略拆解和執行。
1.戰略分解
戰略既有宏大的目標，也包含實現目標的行動計劃，是帶兵打仗、分配資源、管理團隊的核心依據。
中層管理者作爲連接高層和基層的腰部力量，本職工作就是向上承接戰略方向，向下落地戰略執行。
這是因爲，戰略既有宏大的目標，也包含實現目標的行動計劃，是帶兵打仗、分配資源、管理團隊的核心依據。
怎麼把這些開放性題目，轉變成基層可以看得懂、做得到的行動計劃？
有一個誤區是：管理者們認爲落地戰略就是分指標。
戰略不僅僅包括目標，它更關注的是，實現目標需要什麼路徑、方法和資源。
這些落地的問題沒有解決，就會導致團隊最終幹了一年，完成目標的團隊，也不知道做對了什麼；沒完成的團隊，就說是當初目標分高了。
2.戰略實現的四步法
第一步，頭腦風暴做加法。
作爲中層，當你剛拿到高層給你的戰略目標，你先不要急着把目標去按人頭分配給你的下屬，也不要給自己設限——這也不能做，那也不能做。
你可以先召集你的團隊，做一次關於戰略落地的頭腦風暴。在這個頭腦風暴會上，你可以邀請你的團隊，寫出所有可以支持戰略目標達成的行動。
不過，頭腦風暴不是隻針對大話題“如何提高新品銷售”來做。那樣，很容易遺漏一些影響因素，這些因素纔是你們要重點進行頭腦風暴的。
比如，銷售額=進店人數×成交率×件數×單價
那麼，你在頭腦風暴的時候，就可以請下屬們針對：
怎樣帶來更多的進店人數？
怎樣提高成交率？
怎樣提升每次購買的件數？
怎樣提升每件的單價？
這些問題分別做四次頭腦風暴。
通過頭腦風暴，你就可以找到多個行動路徑
類似這樣的小點子，越多越好。你先不要管可行性，只要這些行動是團隊認爲可以提升銷售、達成目標的，都一一寫下來。
我再提醒一下，千萬不要在頭腦風暴的時候，打擊下屬積極性。頭腦風暴的目的，是爲了做加法。即使點子本身沒意義，但也可能啓發到其他人，同樣有價值
第二步，計算績效積木。
光有點子是不夠的，你要和你的團隊開始計算：每個點子背後，可以貢獻多少業績？同時要消耗多少資源？
“績效積木”是一個比喻，它是指爲了達成目標採取的行動，就好比搭房子的一塊塊積木。你需要算出來，所有積木堆在一起之後，能不能夠到目標？要不然，你這個戰略計劃從一開始就是失敗的。
一定要鍛鍊團隊“量化”的計算能力。即使沒有歷史數據，也要去收集行業數據。
只有這樣積累數據、預測結果、驗證假設，你對業務的預判能力纔會越來越準確，對團隊的控制力纔會越來越強。
不要以爲只有銷售部纔有數據，技術部開發一款產品的工時、人力資源部的員工流失率、物流部的供應鏈成本等等，都可以落到具體的數字上。
計算價值還有一個好處，那就是：也許你會發現，所有的績效積木疊加在一起還完不成目標。這時候，你就要向上反饋這個情況。
這麼做不是推卸責任，而是尋求公司額外的支持。
第三步，通過可行性驗證做減法。
除了業務，可行性分析還包括法律、財務等方面。
當你在帶團隊做戰略拆解的時候，最好能邀請跨部門的同事一起參與討論。一方面，可以更容易幫助你發現計劃上的可行性漏洞；另一方面，也能加強跨部門溝通，幫助你在未來執行戰略計劃的時候減少阻力。
一般來說，經過這個步驟，你最終留下的戰略重點績效積木，要控制在10條以內
第四步，要跟下屬們對齊工作任務。
第一是你的10條優先級事項。我建議你把價值最大，也就是優先級最高的排在前面。
第二是關鍵指標。也就是說，做到什麼程度，纔算是做到位了？
第三和第四，分別是何時、何人。
第五是完成情況說明。
最後是要想達成這些關鍵指標，需要哪些資源。
二、爭取資源
作爲中層管理者，你不能指望老闆把資源分好了再交到你手上。你必須主動出擊，去引導資源的分配，才能爲你出業績打下好的基礎。
所以，學會科學地向公司要資源，是你的必修課。
1.怎麼科學地跟公司要資源？
找準時機，找準資源，和誰要，有什麼回報，怎麼花
2.什麼時候是要資源的最佳時機？
向公司要資源有三個最佳窗口時機：一是你的戰略計劃初步完成時，二是任務佈置下來的當場，三是項目階段性覆盤期。
3.要什麼資源？
中層必須要有資源整合的意識。你可以從財、物、人、事四個方面來尋找資源。
4.向誰要和利益點？
接下來，你要清楚資源該向誰要？要回來了，你能給公司帶來什麼？
中層管理者要資源，不能只盯住拍板人，你面對的是全公司的資源所有者。
這比單純說服你的上級要複雜多了。公司的資源所有者，分爲ACE三個角色：
A 角色負責Approve，拍板人。
C 角色負責Consult，給意見。
E 角色負責Execution，做執行。
相應的，你拿來說服他們給資源的利益點，也是不一樣的。
跟拍板人有兩套要資源的算法：
第一，開源節流。
這種算法適用於有直接經濟產出的部門，比如銷售、供應鏈。你可以幫公司賺多少錢？省多少錢？都可以用金額明確算出來。
如果數字不是特別有說服力，還可以從效益去說明方案的價值，比如投入產出比、人均產出等。
第二，對標算法。
這種算法，適用於競爭對手信息比較透明的情況。
也許你沒辦法說清楚可以帶來多少好處，但是你可以說清楚不做有什麼壞處。
比如，新增200萬促銷費，也許你不太清楚能不能帶來額外的生意增加，但競爭對手的促銷力度，已經到了這個程度了。
如果我們不追加投入，很可能連已有份額都丟掉。
提醒你一下：給公司利益點不要是單選，而是要多選。不是你給資源，我就做，不給我就不做。這是威脅。
多選題應該是：老闆我有三套方案，分別是激進版、正常版和保守版。投入資源力度不同，取得結果的快慢也不一樣，我們一起來挑。
這樣跟公司一起商量着解決，肯定能提高你要資源的成功率。
但是，CEO不清楚那麼多細節。所以，他一般來說會諮詢財務總監和銷售副總裁的意見。
這時候，財務總監和副總裁就是C角色，意見人。他倆的利益點，是要幫老闆把關。看你怎麼證明，你能兌現承諾？在找拍板人之前，一定要拿他的方案，先說服意見人。
最後還有一個E角色，做執行的人。
要聯合技術、財務、客服等等部門，一起落實到業務。
他們不關心這能幫公司賺多少，他們關心的，是做起來沒有太多麻煩。
所以，在找拍板人之前，你也要和執行人溝通過，方案的可執行程度。
我建議你，各自找他們溝通之後，把所有的利益訴求都寫下出來。再把你的上級拉到你這邊，跟你一起完善方案。畢竟，能要來更多資源，對他完成整體業績也有好處。
5.怎麼花？
作爲中層管理者，你要的資源越多，公司給你的壓力就越大。你要給到公司詳細的資源使用說明書。這當中，你要回答好這三個問題：
第一，花資源的節奏，是前期一次性投入，還是分批次？
第二，用什麼監管機制能保證資源不會被浪費？怎麼防止腐敗等黑箱操作？
第三，萬一投入產出不理想，你怎麼止損？有沒有調整機制或者備選方案？