抢滩期首先要解决的问题，是在混乱中先“活下来”。那个时期，上级更多关注的是你能不能稳住团队、不出岔子。到了发力期，上级关注的就是业绩。
你团队的业绩，应该比前任或者比之前的时期有大幅提升，而且有拿得出手的公司级的大项目，或者大业绩的达成。所以这个模块最终是为了一个大目标，就是带领团队“打一场大胜仗”，向公司证明你的领导力。
一、战略落地
把战略方向落地成行动计划。也就是说，你不再只是完成一个个任务，而要进行战略拆解和执行。
1.战略分解
战略既有宏大的目标，也包含实现目标的行动计划，是带兵打仗、分配资源、管理团队的核心依据。
中层管理者作为连接高层和基层的腰部力量，本职工作就是向上承接战略方向，向下落地战略执行。
这是因为，战略既有宏大的目标，也包含实现目标的行动计划，是带兵打仗、分配资源、管理团队的核心依据。
怎么把这些开放性题目，转变成基层可以看得懂、做得到的行动计划？
有一个误区是：管理者们认为落地战略就是分指标。
战略不仅仅包括目标，它更关注的是，实现目标需要什么路径、方法和资源。
这些落地的问题没有解决，就会导致团队最终干了一年，完成目标的团队，也不知道做对了什么；没完成的团队，就说是当初目标分高了。
2.战略实现的四步法
第一步，头脑风暴做加法。
作为中层，当你刚拿到高层给你的战略目标，你先不要急着把目标去按人头分配给你的下属，也不要给自己设限——这也不能做，那也不能做。
你可以先召集你的团队，做一次关于战略落地的头脑风暴。在这个头脑风暴会上，你可以邀请你的团队，写出所有可以支持战略目标达成的行动。
不过，头脑风暴不是只针对大话题“如何提高新品销售”来做。那样，很容易遗漏一些影响因素，这些因素才是你们要重点进行头脑风暴的。
比如，销售额=进店人数×成交率×件数×单价
那么，你在头脑风暴的时候，就可以请下属们针对：
怎样带来更多的进店人数？
怎样提高成交率？
怎样提升每次购买的件数？
怎样提升每件的单价？
这些问题分别做四次头脑风暴。
通过头脑风暴，你就可以找到多个行动路径
类似这样的小点子，越多越好。你先不要管可行性，只要这些行动是团队认为可以提升销售、达成目标的，都一一写下来。
我再提醒一下，千万不要在头脑风暴的时候，打击下属积极性。头脑风暴的目的，是为了做加法。即使点子本身没意义，但也可能启发到其他人，同样有价值
第二步，计算绩效积木。
光有点子是不够的，你要和你的团队开始计算：每个点子背后，可以贡献多少业绩？同时要消耗多少资源？
“绩效积木”是一个比喻，它是指为了达成目标采取的行动，就好比搭房子的一块块积木。你需要算出来，所有积木堆在一起之后，能不能够到目标？要不然，你这个战略计划从一开始就是失败的。
一定要锻炼团队“量化”的计算能力。即使没有历史数据，也要去收集行业数据。
只有这样积累数据、预测结果、验证假设，你对业务的预判能力才会越来越准确，对团队的控制力才会越来越强。
不要以为只有销售部才有数据，技术部开发一款产品的工时、人力资源部的员工流失率、物流部的供应链成本等等，都可以落到具体的数字上。
计算价值还有一个好处，那就是：也许你会发现，所有的绩效积木叠加在一起还完不成目标。这时候，你就要向上反馈这个情况。
这么做不是推卸责任，而是寻求公司额外的支持。
第三步，通过可行性验证做减法。
除了业务，可行性分析还包括法律、财务等方面。
当你在带团队做战略拆解的时候，最好能邀请跨部门的同事一起参与讨论。一方面，可以更容易帮助你发现计划上的可行性漏洞；另一方面，也能加强跨部门沟通，帮助你在未来执行战略计划的时候减少阻力。
一般来说，经过这个步骤，你最终留下的战略重点绩效积木，要控制在10条以内
第四步，要跟下属们对齐工作任务。
第一是你的10条优先级事项。我建议你把价值最大，也就是优先级最高的排在前面。
第二是关键指标。也就是说，做到什么程度，才算是做到位了？
第三和第四，分别是何时、何人。
第五是完成情况说明。
最后是要想达成这些关键指标，需要哪些资源。
二、争取资源
作为中层管理者，你不能指望老板把资源分好了再交到你手上。你必须主动出击，去引导资源的分配，才能为你出业绩打下好的基础。
所以，学会科学地向公司要资源，是你的必修课。
1.怎么科学地跟公司要资源？
找准时机，找准资源，和谁要，有什么回报，怎么花
2.什么时候是要资源的最佳时机？
向公司要资源有三个最佳窗口时机：一是你的战略计划初步完成时，二是任务布置下来的当场，三是项目阶段性覆盘期。
3.要什么资源？
中层必须要有资源整合的意识。你可以从财、物、人、事四个方面来寻找资源。
4.向谁要和利益点？
接下来，你要清楚资源该向谁要？要回来了，你能给公司带来什么？
中层管理者要资源，不能只盯住拍板人，你面对的是全公司的资源所有者。
这比单纯说服你的上级要复杂多了。公司的资源所有者，分为ACE三个角色：
A 角色负责Approve，拍板人。
C 角色负责Consult，给意见。
E 角色负责Execution，做执行。
相应的，你拿来说服他们给资源的利益点，也是不一样的。
跟拍板人有两套要资源的算法：
第一，开源节流。
这种算法适用于有直接经济产出的部门，比如销售、供应链。你可以帮公司赚多少钱？省多少钱？都可以用金额明确算出来。
如果数字不是特别有说服力，还可以从效益去说明方案的价值，比如投入产出比、人均产出等。
第二，对标算法。
这种算法，适用于竞争对手信息比较透明的情况。
也许你没办法说清楚可以带来多少好处，但是你可以说清楚不做有什么坏处。
比如，新增200万促销费，也许你不太清楚能不能带来额外的生意增加，但竞争对手的促销力度，已经到了这个程度了。
如果我们不追加投入，很可能连已有份额都丢掉。
提醒你一下：给公司利益点不要是单选，而是要多选。不是你给资源，我就做，不给我就不做。这是威胁。
多选题应该是：老板我有三套方案，分别是激进版、正常版和保守版。投入资源力度不同，取得结果的快慢也不一样，我们一起来挑。
这样跟公司一起商量着解决，肯定能提高你要资源的成功率。
但是，CEO不清楚那么多细节。所以，他一般来说会咨询财务总监和销售副总裁的意见。
这时候，财务总监和副总裁就是C角色，意见人。他俩的利益点，是要帮老板把关。看你怎么证明，你能兑现承诺？在找拍板人之前，一定要拿他的方案，先说服意见人。
最后还有一个E角色，做执行的人。
要联合技术、财务、客服等等部门，一起落实到业务。
他们不关心这能帮公司赚多少，他们关心的，是做起来没有太多麻烦。
所以，在找拍板人之前，你也要和执行人沟通过，方案的可执行程度。
我建议你，各自找他们沟通之后，把所有的利益诉求都写下出来。再把你的上级拉到你这边，跟你一起完善方案。毕竟，能要来更多资源，对他完成整体业绩也有好处。
5.怎么花？
作为中层管理者，你要的资源越多，公司给你的压力就越大。你要给到公司详细的资源使用说明书。这当中，你要回答好这三个问题：
第一，花资源的节奏，是前期一次性投入，还是分批次？
第二，用什么监管机制能保证资源不会被浪费？怎么防止腐败等黑箱操作？
第三，万一投入产出不理想，你怎么止损？有没有调整机制或者备选方案？