三、萃取經驗
可很多時候，培訓也做了，爲什麼有的員工能做到90分，有的員工只能做到20分？這時候，你該反思一下：從優秀員工的身上，能提煉出什麼樣的價值？
需要從流程的角度入手，把優秀員工的個人能力萃取出來，變成組織能力，從而提升團隊的整體水平。
1.用流程提升團隊能力
爲什麼有些流程不好用呢
第一，設計流程的人，本身對業務實際情況都不瞭解。
第二，流程建好了，卻沒有執行標準，或者標準設定不合理。這就限制了員工的執行。比如，有一個銷售步驟叫：“客戶需求要了解到位”。客戶需求包含哪些？做到什麼程度纔到位？沒定義清楚的話，下屬們是沒有辦法去執行的。
第三，沒有工具做落地承接。拿“瞭解需求”這個步驟來說，全憑銷售現場想到什麼說什麼，是不行的，至少拿出一份提問清單。
第四，流程沒有打通部門，變成了一個個“斷層”。只有以銷售部爲中心的業務流程，而涉及其他部門配合的，像是回款、付款等財務問題、產品賣點等研發問題，全都沒有相應的流程
好流程應該是什麼樣的呢？
優秀員工能做到90分，而普通員工按照流程做，也能迅速從20分提高到60分，甚至80分。管理者在管理團隊的時候，能通過檢查每個流程環節，確認下屬的能力提升情況。這樣的流程纔是好流程。
2.四步完成經驗萃取
什麼樣的流程能夠上接業績，下接地氣，分四步走
萃取最佳實踐
統一交付標準
用工具落地流程
以客戶爲導向打破部門牆
首先是第一步，萃取優秀的員工經驗，找到“輸入和輸出”。
流程就好比草坪上的路，人踩出來的要比設計師在圖紙上畫出來的更自然。所以，最好的設計，是到一線去近距離調查，萃取經驗。
輸入，是指要做好流程中的某個步驟，需要什麼資源或者工具？
輸出，是指這一步做好之後，標準化的產出是什麼？
第二，統一交付標準。
人們總是傾向於對自己要求鬆一些。要統一標準，定性類和定量類。
定性標準類的，由總部彙總民間意見後統一制定。
定量標準類的，把團隊的最好水平打個八折作爲對大家的要求。
第三步，工具化承接落地。流程要變成文件，變成工作指南。
這就是第四步，以客戶爲導向，打破部門牆。
你需要評估，現在的業務流程有沒有內部的“斷層”？是不是以客戶爲中心的？
四、優化流程
有業務流程，但執行起來總是磕磕絆絆，需要用結構化思維做流程優化。
1.先把問題描述清楚
用“SMART法則”，把改進目標寫在A4紙的正面，清晰地描述出來。
SMART法則，要求我們把目標說具體、可測量、可達成，達成之後，對於要管理的動作是有相關性的，並且加上完成的時間。同時寫下“約束條件”。不能“按下葫蘆浮起瓢”。
比如：效率提升了，結果成本增加了；或者是成本控制住了，結果違反法律法規了。
這一步的目的，是幫助管理者自己想清楚，到底要解決流程中的哪個問題。
2.對問題進行結構化拆解
要想把模糊的問題，拆解到本質，符合“MECE原則”（不重複不遺漏），有三種常見的拆法：
第一種通過計算公式，找出目標達成的抓手。
這種方法，特別適合去拆解目標明確、達成路徑清晰的問題。
第二種是要素法。項目關鍵要素是人財物。那麼，要提高項目質量，就從這三方面找方法。
這種要素法，特別適合拆解，有現成成功經驗要素的問題。
第三種是步驟法。適合解決流程性問題。把每個步驟寫出來，然後寫出每個步驟所花費的時間和資源，最後再看哪些環節可以優化
3.最小可行性單元
中層管理者要習慣於0和1之間，有0.1、0.5、0.8，不要急着一步到位。
可以先小範圍嘗試迭代
管理的本質，就是一個去藝術化的過程”。
藝術，靠的是作家的靈感，很難複製和推廣，所以藝術品非常昂貴。但現代企業要的就是大規模複製。
所以，管理要藉助的手段是流程和制度，是“工程化”。它要基於步驟、數字、事實。有了好的流程，你就可以把優秀員工的個體經驗快速複製，變成整個團隊的能力；有了好的流程，你就可以持續改善業績結果。