五、招募牛人
作爲一箇中層，你除了業務上不斷開拓，還有一個重要的工作，就是發展組織。
1.牛人可以幫你捅破團隊業績的天花板
如果一個團隊的管理者就是團隊的天花板。那麼，你的認知和能力的侷限，就會限制團隊的發展。作爲中層管理者，你不能滿足於管理比自己弱的下屬，而要敢於去吸引、招攬優秀的員工加入你的團隊，幫你捅破團隊業績的天花板。
你可能會想：真招來比我牛的人，會不會搶我的飯碗啊？大可不必有這種擔心。
一方面，這個階段，你的關鍵任務是帶團隊打勝仗。你要是不能儘快拿出幾個公司級的勝利，有沒有牛人，你的位置都危險。牛人來了，正好能夠幫你在關鍵環節做突破。
另一方面，我這裏說的牛人，也往往是在技術或者業務上獨當一面，但是管理上未必比你更強的員工。所以，客觀上他也一時半會兒取代不了你。
那怎麼招來牛人呢？
招牛人，不是招聘經理的事，而是你自己的事。招到人=來面試的人數×面試通過率×接受Offer率
面試通過率，我不建議你去變動。不要因爲人難招，就放棄高標準。那麼，如何讓更多的人來面試，等面試通過後接受你的Offer？就是你重點要去改變的。
2.怎麼擴大面試基數？
第一種方法，內部推薦。
在人力資源領域有一個共識，那就是：和網站收簡歷，打陌生電話等傳統招聘方式相比，內部推薦是成功率最高的招聘方式。
我建議你發動起你的團隊，積極地向你推薦他們的朋友、同學或者前同事來面試。
另外，也有必要和HR坐下來，討論一下你們現在內部推薦的政策是不是合理。從公司的角度來說，用員工推薦，哪怕給推薦者相當於候選人一個月工資的獎金，也比獵頭費要便宜。
當然，還要和你的上級達成共識。
有些公司的上級會有些顧慮，擔心下屬們推薦來的朋友會形成裙帶關係。不過，我更願意認爲這是一個比例問題。只要數量控制在一定的比例內，而且來的人確實有真才實幹，我相信公司是可以開綠燈的。
第二種方法，是找行業大咖做媒。
對於一些牛人，你可能都不知道他們在哪裏。而且就算知道了，人家對你和對你公司的信任度都是有限的。有一個大咖做媒，性質就不一樣了。
第三個重要渠道是行業論壇。既有線下的峯會沙龍，也包括線上的社羣。
作爲中層管理者，你要開始打造自己的行業影響力了。
在這些論壇裏發言、交友、參與討論，都能夠幫助你有效地吸引來對你的公司和行業感興趣的潛在候選人。
3.怎麼說服牛人加入你的團隊？
在工資、收入、工作地點等等硬條件不能改變的情況下。中層管理者事半功倍的，就是精心設計面試的體驗過程了。
首先是面試前的體驗
可以帶着候選人蔘觀一下你們公司，不動聲色地秀秀公司的閃光點。
然後是面試中的體驗。
面試是一個雙向選擇的過程。你在面試候選人，候選人也在面試你。
牛人不缺工作，缺的是讓他們興奮的工作。
對於牛人的面試，考察能力的部分可以適當減少。我建議你要留出一個重要的交流環節，談一談公司的戰略和價值觀。
講戰略，不是吹噓你們公司的戰略有多牛，而是要讓對方覺得，他對於公司、對於你的團隊是“被需要的”。
講價值觀，不是空喊口號，而是要和牛人確認，這裏的工作方式是他們認可的。
面試結束，可以給候選人佈置一個小任務。比如，給他一些公司的信息，讓他做一個分析報告；或者是，請他到公司的現場，以一個顧問的身份找出存在的一些問題。
這樣做有三個好處：首先是進一步考察候選人的能力。第二個好處，是對於候選人來說，他對你的公司增加了時間精力上的投入。某種意義上，就成了他的機會成本。他投入的越多，從心理上就越不願意拒絕你。 第三個好處，在這個階段，把公司存在的一些問題暴露在他的面前，反而能讓候選人覺得你很坦誠，也能夠幫助他更好地適應未來的工作。
當然，就算你做了這些努力，候選人還是沒來，你也不要氣餒。現在不能來，並不代表未來不能來。
六、引領新人
新員工不出業績，“不能融入團隊”是關鍵。
作爲中層管理者，你不可能全天候、無死角地去關懷每一位員工。但有6個關鍵時刻如果給予他們幫助，就能夠有效地避免他們出現無法適應新團隊的情況。
1.發入職Offer
幫助新員工融入團隊，不是從入職那一天才開始的。當你決定給他發入職Offer的時候，就應該是你關懷他的起點。
他收到你發的Offer，並不意味着他一定會來。從拿到Offer到正式入職，還有着一段空窗期。如果他足夠優秀的話，別的公司很可能會趁虛而入。聽說這個員工要跳槽，就直接來“截胡”了。
在入職之前，怎麼體現出公司對這個新員工的關懷呢？可以在發Offer的時候，給他安排一個小師傅，也就是外企裏說的Buddy制度。
這個小師傅，最好和這個新員工年紀差不多，工作經歷也差不多。當然，一定要是業績好的、比較正能量的員工。
新員工遇到的，所有關於入職的問題，都可以直接和這位小師傅溝通、請教。
而且，因爲他們年紀和經歷很相似，容易就會有許多生活化的交流。比如，新公司附近哪裏有好喫的？團隊裏面其他同事都是什麼風格的？和老闆溝通時要注意什麼？等等。
這些問題，新員工不方便直接來問你，而這個小師傅就是最好的人選。
更重要的是，如果新員工有流露出不打算來你這裏的意向，小師傅也可以第一時間幫你進行安撫和挽留。
2.入職第一天
很多管理者對新員工入職的第一天非常敷衍。新員工來了就來了，也沒有人歡迎，領了電腦就坐到工位上，立馬開始工作了。這簡直太糟糕了。
換工作是一件大事，是一個也許很多年以後，仍然會記得的重要時刻。就這麼草草結束，實在是太可惜了。
可以提前讓新員工做一頁自我介紹的PPT，等新員工入職的那一天，讓他在整個團隊面前，做一次自我介紹。
然後向團隊隆重地介紹他。告訴其他人，爲什麼招聘他來？看中了他身上的哪些優點，同時，也要讓團隊裏的每個人，給新員工做一次自我介紹，讓他儘快和周圍的同事熟悉起來。也可以給新員工送個見面禮。比如一本職場書籍，還可以在扉頁寫上對他的寄語，甚至可以邀請團隊裏的所有成員，一起來籤個名。總之，一定要把第一天的儀式感弄得滿滿的。因爲這是他人生裏很重要的高光時刻。
3.第一週結束的時候
在第一週裏，新員工對工作流程應該有了初步的認識，也開始接手了一些工作。
但這個時候，什麼事情重要，什麼事情不重要，他心裏是沒有數的。讓他自己誤打誤撞，很可能因爲不懂分配優先級，導致在短期之內出不了業績，有挫敗感。
正好一週結束了，借這次彙報的機會，幫他梳理一下工作的優先級。
還可能聽聽他的成長情況，有沒有遇到棘手的問題，是需要幫助他的？同時，還需要給他佈置之後的工作安排。
4.第一個月結束的時候
在一個月結束的時候安排一次集體團建。活動可以是簡單的，組織團隊到郊外走一走，一起聚餐；也可以是真人CS、密室逃脫這種娛樂型的活動
這個活動的意義在於：創造一個脫離工作之外的環境。
因爲大家平時在工作中，不會有太多的私人交流。而團建的目的，就是讓大家玩起來，幫新員工儘快融入團隊中，鍛鍊他和團隊之間的默契。
時間維度上的關鍵時刻，就是上面四個。後面兩個是工作維度的。
5.第一次遭受挫折的時候
我們經常認爲，出狀況之後把問題處理好就行了。但你卻忘了，對新人來說這也是個非常重要的節點。
不管是什麼時候發生，原因是什麼？管理者都要在第一時間介入。
新員工犯錯誤，往往來自於缺乏經驗，或者對新團隊的規矩不清楚。
要是老員工犯了錯誤，會對問題的關鍵看得很清楚。但新員工不一樣，他既不知道這個問題的後果有多嚴重、也不知道應該怎麼改進。很容易因此心態失衡，做事變得縮手縮腳起來。
要幫助老員工很容易，你只需要指出要他改進的一二三點，他就會自己去解決問題了。但是，對新員工的輔導方法則有些不同。
通常分三步走：穩住情緒、覆盤原因、總結教訓。
一般而言，新員工還是很積極的，想盡快出業績的。但是，挫折容易讓他情緒低落，對自己的能力產生懷疑。在那個當下，如果你發現他情緒低落，可以約他第二天進行復盤。
在覆盤原因的時候，很重要的一點是：一定要讓他從做得好的地方說起。
不要以爲下屬遇到挫折，整個項目就一無是處。先從做得好的地方講起，可以幫助他恢復自信。
這樣做，會在很大程度上安撫他的情緒，讓接下來的覆盤更加順利。
之後是梳理項目中出現的問題。切記規避跟“責任”相關的話術，要把重點放在“提升空間”上。因爲這次覆盤的目的，不是讓他爲這次錯誤負責，而是教導他以後如何提升。
不管下屬說什麼，不要打斷。等他說完之後，再幫助他從失敗中總結教訓。
這裏需要注意一個話術，千萬不要用“我認爲下次你應該注意怎樣怎樣”，而是要用“如果再遇到類似的情況，我會怎樣怎樣”。
這樣不僅可以分享你的工作經驗，更能讓下屬感受到，你對項目的反思和自我覆盤。
總之，這一步的最終目的，是把錯誤的經驗落實到下一步的提升計劃上。那麼下屬纔算是真的從挫折裏走出來了。
6.第一次取得勝利的時候
這是一個非常重要的時刻。它意味着，新員工來到公司之後，終於能夠證明自己的價值了。這時候，作爲管理者，一定要看到這個新員工的業績，然後幫助他在團隊內做宣傳。
可以把團隊召集到一個辦公室裏，讓新員工隆重地分享他的成功案例。他做了什麼？過程中得到大家的哪些幫助？最後取得了怎樣的成績？
不只是他的分享，也可以請團隊一起喫個蛋糕，甚至開一瓶香檳，爲他的成果慶祝。
必要的時候，要第一時間抄送給你的上級，讓更高層知道，並且肯定這位新員工取得的成果。
這裏說的新人不一定是應屆畢業生。只要是新加入你們團隊的人，哪怕有着多年的工作經驗，同樣會遇到新人的不適應期的問題，可能影響業績發揮。