七、激勵老人
在發力期，你需要一場大勝仗來錘鍊團隊，證明你的業務能力和管理能力。但是，想打勝仗光有新人和牛人還不夠，還有一類員工需要你特別關注，就是老員工。
老員工熟悉業務、經驗豐富，他們應該是團隊裏的中流砥柱。但萬一大戰在即，老員工卻掉鏈子了，或者是離職了，那真是釜底抽薪，可能對你的業務造成致命打擊。
所以，如果你發現老員工不在狀態，你要想辦法喚醒他們。
1.靠給老員工“打雞血”很難起到長期作用
首先，要識別哪些員工不在狀態。
總結起來，老員工變老油條，在行爲上的標誌就是工作意願度降低。
比如說，佈置任務的時候，推三阻四；工作的時候，沒有激情、效率低下。結果上的標誌更明顯了，他的業績會低於團隊平均水平，甚至提離職。
要想真正從內而外地喚醒老員工，可以三步走：
第一，達成行動共識。
第二，定位並且搬走業績阻礙。
第三，建立激勵-業績增強迴路。
2.達成行動共識
很多老員工可能壓根都沒有意識到，自己是有問題的。這個時候，要是上來就提要求，讓他改這個改那個，他肯定不認同，有可能找各種藉口來辯解，甚至有很大的牴觸情緒。
可以和這位老員工進行一次“軟硬結合”的談話。
軟的部分就是肯定他過往對公司的貢獻。
肯定完之後，拋出對他業績的評估，也就是硬的部分。
可以這麼說：“最近在這幾個項目上，無論是銷售額，還是轉化率，我認爲你沒有達到我對你的期望。所以，今天我想要和你談一談，看我有什麼可以幫助到你的地方。”
聽你說了這些，下屬可能會對你拿出的數據表示疑議。沒關係，大家就事論事。總之，一定要讓他認識到自己表現不佳的客觀事實。
要注意的是千萬不要直接拿着數據來批評你的下屬。
一旦擺出盛氣凌人的姿態，而不是願意幫助他的姿態，下屬很容易進入反擊模式。這個階段只是幫助他認識到自己的狀態是有些問題的，達成共識就可以了。
3.定位並且搬走業績阻礙
老員工的狀態出問題，背後的原因也許並不簡單。不是他不想好好工作，或故意跟你對着幹，而是他遇到了業績阻礙。
你要做的，是先準確定位出這位員工遇到了什麼業績阻礙，然後有的放矢地幫他們各個擊破。
一般阻礙會有三類：發展類、收入類和情感類。
發展類就是說老員工發展受阻了。
比如說，團隊裏只有一個管理者的位置。公司提拔了你，或者把你空降過來，這就意味着，其他員工的上升空間被堵死了。怎麼辦呢
一方面可以努力和上級，甚至是公司的管理層，推薦他們，幫他們爭取到外部團隊的晉升機會；另一方面，在內部給他們充分授權，讓他們比一般的員工高半級，在一定範圍內可以指揮調動其他員工。
除了晉升機會，發展瓶頸也可能是老員工自身的能力問題。
公司的外部環境變了，工作任務變了，導致原本他擅長的能力用不上了。也就是說，他自己的能力遇到了瓶頸，這也會導致他出不了業績。
解決方法是高低搭配。
老員工雖然不適應新的模式，但他們對公司的熟悉度、對業務的理解肯定比新員工更深刻。所以我給老員工配一個新員工，形成一個作戰小分隊。
收入受阻，作爲管理者，要主動來幫他分析，怎樣才能儘快實現收入突破？是儘快完成重要項目，通過晉升來提高工資？還是努力完成全年業績，拿更多的年終獎？
當然也有可能，本來他對收入是滿意的，但聽說新同事工資比他高，心生不滿。
在很多公司，新老員工工資倒掛是很普遍的事情。遇到這樣的情況，建議及時向公司反映情況，儘快把新老員工的收入拉齊。
如果公司不願意打破薪酬結構也沒關係。有一個好方法是申請設立留任獎。
比如，老員工任滿三年之後，就能拿到一筆額外的留任獎金。這樣既沒有打破薪酬結構，也能夠給老員工有個交代。
情感類的問題比較隱蔽，但同樣不可以忽視。
比如說，有些老員工在公司勤勤懇懇幹了三五年，甚至更久的時間，但都一直做着幕後的工作，缺少被看見的機會。團隊裏，大多數表彰和曝光的機會都給了明星員工。
如果是這類阻礙，就要讓他們默默無聞的付出“被看見”。比如，在類似於公司年會、週年慶這樣重大的日子裏，把他們請上臺，接受全公司員工的感謝。
有的時候，老員工不在狀態，也可能只是因爲同樣的工作幹太久了，導致審美疲勞了。有個專有名詞叫“職業倦怠”，這種情況在職場中非常普遍。
這時候，乾脆給他放一個長假，讓他好好休息一下，也許就恢復過來了。
當然除了放長假，還有兩個獨特的方法：
一個叫做"老事情新做法"，就是鼓勵這些老員工，嘗試新的方法，用新的技術去完成熟悉的工作。爭取能夠降低成本，節約效率，還能提高產出。
另一個叫做"新事情老做法"，就是把團隊裏開拓創新型的項目交給他們，發揮他們的經驗優勢，在一些很難拿下的項目上，做出突破來。
4.建立激勵-業績增強迴路
搬走了業務障礙之後，下一步，就是努力形成員工的激勵-業績增強迴路了。
喚醒老員工，不是一次性工作，不可能每次都挨個去激勵。作爲管理者，要幫下屬建立一個長期的激勵和業績之間的良性循環，這樣才能讓這位員工一直保持狀態。
這個良性循環怎麼建立呢？抓住三個點：
第一，冷啓動，幫下屬走出第一步。
第二，建立業績和狀態之間的正相關性。
第三，通過表彰增強循環。
八、帶隊衝鋒
如果只是躲在部門裏，守着自己一畝三分地，以完成自己的業績爲最終目標是不夠的，那些真正受重用的中層，都是能站出來，幫公司解決大問題。他們能打大仗，所以能服衆。
大仗該怎麼打呢？有一個公式：戰績=資源X合作效率-阻力。
爲了能夠有更好的戰績，要多要資源，提升與配合部門的合作效率，並減去管理層的支持力度、團隊的畏難情緒、輕敵思想等阻力。
1.預熱期
由於離正式開打，時間還比較久。這個期的挑戰在於：其它部門完全不上心你的事，大家都不知道要做什麼。結果等到日期臨近的時候，一下子就容易手忙腳亂了。需要開三個會把大家調動起來，分別是：項目立項會、全員宣講會和培訓會
開項目立項會要把可能牽扯到的利益相關方召集起來開這個會。在這個會上，各方把各自的目標和能夠投入的預算講清楚、列出來。要搞清楚，這場大戰的戰役目標到底是什麼？不同部門有怎樣的KPI需求？他們能夠投入什麼資源？
全員宣講會要把這場戰役的目標和重要性，給公司的全員做一次宣講。爲什麼對公司重要？爲什麼對團隊重要？爲什麼對每個員工重要？除了把三個爲什麼講清楚，還要解釋怎麼做。
宣講會完了之後，應該立刻趁熱打鐵，開始給各個部門或者團隊召開培訓會。
培訓會的作用，是幫助你把目標拆到各個相關部門，或者是項目團隊頭上。
2.備戰期
這幾個會開完之後，各個子項目團隊就開始推進項目，爲大戰做準備了，就進入了備戰期。這時候，除了見招拆招的進行項目管理，要開始讓項目團隊進行切換，要讓他們進入戰時狀態，要把緊迫氛圍營造出來。
有三個法寶，分別是作戰室、軍令狀和目標看板。
這種公司級的戰役，往往需要從各個部門抽調臨時工。如果他們還坐在各自部門裏，很容易就被自己的部門老大叫去幹別的活去了。
有了作戰室就不一樣了。它可以是一間大會議室，或者乾脆就是辦公樓裏的一個角落。臨時被抽調到這場戰役準備中的各個部門的項目組主要員工，就會被安排臨時坐在這裏，接受你的直接指揮。
大家每天盯着項目進度，任何一個部門發生掉鏈子的事情，就由來自這個部門的項目組成員，去監督落地。溝通成本做到最低，溝通效率做到最高。
軍令狀是一個非常有儀式感的動作，是項目組全體成員，對項目達成的一個宣誓的行爲。一方面，每個項目組成員，要非常清楚自己的職責和目標；另一方面，也是爲了激發大家的鬥志。當然，軍令狀並不一定非要搞成那種懲罰型的，反而是有趣的、搞怪的對賭模式效果更好。
目標看板。字面意思理解起來，那就是把我們這場戰役要做的目標、進度什麼的，寫在一張大表上貼上牆。
不過這還不夠，作爲這場戰役的總指揮，你要把達成目標的氛圍做到極致。
比如，把目標印到大家的T恤衫上，下載到手機和電腦的屏保上，貼在每個人的桌子上。總之，要讓你的目標無處不在，深入人心。
等到大仗打響的時候，這個看板還要發揮檢測進度的作用。你可以把不同團隊的進展，在牆上標出來，給落後的團隊施加壓力
3.衝鋒期
大戰終於來了，結果剛遇到點挫折，團隊就開始喊“搞不定”。士氣低落，惡性循環。如果說準備期是要營造緊迫感的氛圍，那麼衝鋒期的關鍵詞，就是要把握出業績的節奏
衝鋒期也有三件關鍵的事情，那就是：開門紅、小高潮和尖刀連。
開門紅是指，你儘量把容易搞定的小項目放在前面，儘量不要讓團隊一上來就碰個壁。
小高潮是指，每當團隊達成一些重要的整數目標關口，你在團隊內部要大肆宣傳一下，把大家的氣氛都調起來。
尖刀連是指，在完成大戰役的過程中，一定會出現一些難啃的硬骨頭。那麼，你作爲管理者就得帶着你最精銳的小分隊衝在第一個。不惜一切代價，幫大家把這些難啃的骨頭啃掉，給團隊打個樣。
總之，在發力期要活得好，不能總躲在部門裏，而要站出來幫公司解決大難題，打大仗。讓你的業績被“上下左右”都看見，讓大家真正服氣。