七、激励老人
在发力期，你需要一场大胜仗来锤炼团队，证明你的业务能力和管理能力。但是，想打胜仗光有新人和牛人还不够，还有一类员工需要你特别关注，就是老员工。
老员工熟悉业务、经验丰富，他们应该是团队里的中流砥柱。但万一大战在即，老员工却掉链子了，或者是离职了，那真是釜底抽薪，可能对你的业务造成致命打击。
所以，如果你发现老员工不在状态，你要想办法唤醒他们。
1.靠给老员工“打鸡血”很难起到长期作用
首先，要识别哪些员工不在状态。
总结起来，老员工变老油条，在行为上的标志就是工作意愿度降低。
比如说，布置任务的时候，推三阻四；工作的时候，没有激情、效率低下。结果上的标志更明显了，他的业绩会低于团队平均水平，甚至提离职。
要想真正从内而外地唤醒老员工，可以三步走：
第一，达成行动共识。
第二，定位并且搬走业绩阻碍。
第三，建立激励-业绩增强回路。
2.达成行动共识
很多老员工可能压根都没有意识到，自己是有问题的。这个时候，要是上来就提要求，让他改这个改那个，他肯定不认同，有可能找各种借口来辩解，甚至有很大的抵触情绪。
可以和这位老员工进行一次“软硬结合”的谈话。
软的部分就是肯定他过往对公司的贡献。
肯定完之后，抛出对他业绩的评估，也就是硬的部分。
可以这么说：“最近在这几个项目上，无论是销售额，还是转化率，我认为你没有达到我对你的期望。所以，今天我想要和你谈一谈，看我有什么可以帮助到你的地方。”
听你说了这些，下属可能会对你拿出的数据表示疑议。没关系，大家就事论事。总之，一定要让他认识到自己表现不佳的客观事实。
要注意的是千万不要直接拿着数据来批评你的下属。
一旦摆出盛气凌人的姿态，而不是愿意帮助他的姿态，下属很容易进入反击模式。这个阶段只是帮助他认识到自己的状态是有些问题的，达成共识就可以了。
3.定位并且搬走业绩阻碍
老员工的状态出问题，背后的原因也许并不简单。不是他不想好好工作，或故意跟你对着干，而是他遇到了业绩阻碍。
你要做的，是先准确定位出这位员工遇到了什么业绩阻碍，然后有的放矢地帮他们各个击破。
一般阻碍会有三类：发展类、收入类和情感类。
发展类就是说老员工发展受阻了。
比如说，团队里只有一个管理者的位置。公司提拔了你，或者把你空降过来，这就意味着，其他员工的上升空间被堵死了。怎么办呢
一方面可以努力和上级，甚至是公司的管理层，推荐他们，帮他们争取到外部团队的晋升机会；另一方面，在内部给他们充分授权，让他们比一般的员工高半级，在一定范围内可以指挥调动其他员工。
除了晋升机会，发展瓶颈也可能是老员工自身的能力问题。
公司的外部环境变了，工作任务变了，导致原本他擅长的能力用不上了。也就是说，他自己的能力遇到了瓶颈，这也会导致他出不了业绩。
解决方法是高低搭配。
老员工虽然不适应新的模式，但他们对公司的熟悉度、对业务的理解肯定比新员工更深刻。所以我给老员工配一个新员工，形成一个作战小分队。
收入受阻，作为管理者，要主动来帮他分析，怎样才能尽快实现收入突破？是尽快完成重要项目，通过晋升来提高工资？还是努力完成全年业绩，拿更多的年终奖？
当然也有可能，本来他对收入是满意的，但听说新同事工资比他高，心生不满。
在很多公司，新老员工工资倒挂是很普遍的事情。遇到这样的情况，建议及时向公司反映情况，尽快把新老员工的收入拉齐。
如果公司不愿意打破薪酬结构也没关系。有一个好方法是申请设立留任奖。
比如，老员工任满三年之后，就能拿到一笔额外的留任奖金。这样既没有打破薪酬结构，也能够给老员工有个交代。
情感类的问题比较隐蔽，但同样不可以忽视。
比如说，有些老员工在公司勤勤恳恳干了三五年，甚至更久的时间，但都一直做着幕后的工作，缺少被看见的机会。团队里，大多数表彰和曝光的机会都给了明星员工。
如果是这类阻碍，就要让他们默默无闻的付出“被看见”。比如，在类似于公司年会、周年庆这样重大的日子里，把他们请上台，接受全公司员工的感谢。
有的时候，老员工不在状态，也可能只是因为同样的工作干太久了，导致审美疲劳了。有个专有名词叫“职业倦怠”，这种情况在职场中非常普遍。
这时候，干脆给他放一个长假，让他好好休息一下，也许就恢复过来了。
当然除了放长假，还有两个独特的方法：
一个叫做"老事情新做法"，就是鼓励这些老员工，尝试新的方法，用新的技术去完成熟悉的工作。争取能够降低成本，节约效率，还能提高产出。
另一个叫做"新事情老做法"，就是把团队里开拓创新型的项目交给他们，发挥他们的经验优势，在一些很难拿下的项目上，做出突破来。
4.建立激励-业绩增强回路
搬走了业务障碍之后，下一步，就是努力形成员工的激励-业绩增强回路了。
唤醒老员工，不是一次性工作，不可能每次都挨个去激励。作为管理者，要帮下属建立一个长期的激励和业绩之间的良性循环，这样才能让这位员工一直保持状态。
这个良性循环怎么建立呢？抓住三个点：
第一，冷启动，帮下属走出第一步。
第二，建立业绩和状态之间的正相关性。
第三，通过表彰增强循环。
八、带队冲锋
如果只是躲在部门里，守着自己一亩三分地，以完成自己的业绩为最终目标是不够的，那些真正受重用的中层，都是能站出来，帮公司解决大问题。他们能打大仗，所以能服众。
大仗该怎么打呢？有一个公式：战绩=资源X合作效率-阻力。
为了能够有更好的战绩，要多要资源，提升与配合部门的合作效率，并减去管理层的支持力度、团队的畏难情绪、轻敌思想等阻力。
1.预热期
由于离正式开打，时间还比较久。这个期的挑战在于：其它部门完全不上心你的事，大家都不知道要做什么。结果等到日期临近的时候，一下子就容易手忙脚乱了。需要开三个会把大家调动起来，分别是：项目立项会、全员宣讲会和培训会
开项目立项会要把可能牵扯到的利益相关方召集起来开这个会。在这个会上，各方把各自的目标和能够投入的预算讲清楚、列出来。要搞清楚，这场大战的战役目标到底是什么？不同部门有怎样的KPI需求？他们能够投入什么资源？
全员宣讲会要把这场战役的目标和重要性，给公司的全员做一次宣讲。为什么对公司重要？为什么对团队重要？为什么对每个员工重要？除了把三个为什么讲清楚，还要解释怎么做。
宣讲会完了之后，应该立刻趁热打铁，开始给各个部门或者团队召开培训会。
培训会的作用，是帮助你把目标拆到各个相关部门，或者是项目团队头上。
2.备战期
这几个会开完之后，各个子项目团队就开始推进项目，为大战做准备了，就进入了备战期。这时候，除了见招拆招的进行项目管理，要开始让项目团队进行切换，要让他们进入战时状态，要把紧迫氛围营造出来。
有三个法宝，分别是作战室、军令状和目标看板。
这种公司级的战役，往往需要从各个部门抽调临时工。如果他们还坐在各自部门里，很容易就被自己的部门老大叫去干别的活去了。
有了作战室就不一样了。它可以是一间大会议室，或者干脆就是办公楼里的一个角落。临时被抽调到这场战役准备中的各个部门的项目组主要员工，就会被安排临时坐在这里，接受你的直接指挥。
大家每天盯着项目进度，任何一个部门发生掉链子的事情，就由来自这个部门的项目组成员，去监督落地。沟通成本做到最低，沟通效率做到最高。
军令状是一个非常有仪式感的动作，是项目组全体成员，对项目达成的一个宣誓的行为。一方面，每个项目组成员，要非常清楚自己的职责和目标；另一方面，也是为了激发大家的斗志。当然，军令状并不一定非要搞成那种惩罚型的，反而是有趣的、搞怪的对赌模式效果更好。
目标看板。字面意思理解起来，那就是把我们这场战役要做的目标、进度什么的，写在一张大表上贴上墙。
不过这还不够，作为这场战役的总指挥，你要把达成目标的氛围做到极致。
比如，把目标印到大家的T恤衫上，下载到手机和电脑的屏保上，贴在每个人的桌子上。总之，要让你的目标无处不在，深入人心。
等到大仗打响的时候，这个看板还要发挥检测进度的作用。你可以把不同团队的进展，在墙上标出来，给落后的团队施加压力
3.冲锋期
大战终于来了，结果刚遇到点挫折，团队就开始喊“搞不定”。士气低落，恶性循环。如果说准备期是要营造紧迫感的氛围，那么冲锋期的关键词，就是要把握出业绩的节奏
冲锋期也有三件关键的事情，那就是：开门红、小高潮和尖刀连。
开门红是指，你尽量把容易搞定的小项目放在前面，尽量不要让团队一上来就碰个壁。
小高潮是指，每当团队达成一些重要的整数目标关口，你在团队内部要大肆宣传一下，把大家的气氛都调起来。
尖刀连是指，在完成大战役的过程中，一定会出现一些难啃的硬骨头。那么，你作为管理者就得带着你最精锐的小分队冲在第一个。不惜一切代价，帮大家把这些难啃的骨头啃掉，给团队打个样。
总之，在发力期要活得好，不能总躲在部门里，而要站出来帮公司解决大难题，打大仗。让你的业绩被“上下左右”都看见，让大家真正服气。