天罡营销项目到今天已经4个月了，这期间发生了好多想象不到的，但事实上现在想来又是合乎情理的事。但是从某种意义上讲，这些波折里面其实有些是我们犯了五步法中的一些错误或者没有严格遵循五步法的流程造成的。
先来看五步法：
找到瓶颈-挖尽瓶颈-迁就瓶颈-松绑-回到第一步。
但是真正要推行这五步，还有一个前提假设，是什么前提假设呢？就是要定义好推行五步法的系统以及确定这个系统的要输出的东西，但大多数人讲五步法的时候没有重点讲出来，因为他们是下意识的做好了这个前提。但是对于没有用过的人来说，往往就没有这一关键的步骤了，所以对于新人来讲，五步法我觉得应该是“定义系统-瓶颈-挖尽瓶颈-迁就瓶颈-松绑”这五步。
结合天罡的案例，一开始我们把瓶颈定义为有能力的业务人员（内部）与经销商（外部瓶颈），但是最后发现开发不出黑手党提案，因为怎么看好象都没有什么特别的竞争优势。就这样只是在一些基础的工作上用力。因为没有找到必然业绩增长的途径，所以项目在落地过程中也是不够决断。其实背后真正的原因是没有定义好系统。
定义系统要做什么事呢？我们来看我定义的新的五步法：
定义系统主要要确定三个事：组织在供应链的位置（确定客户是谁）、产品是什么、衡量指标是什么。
在天罡项目中，我们把客户定义为经销商，产品其实是围绕表计硬件产品，衡量指标当然是销售业绩。进入这个圈中，我们出不来了。
在讨论策划产品价值时，发现怎么做都提炼不出。然后公司董事长说，现在最麻烦我们的产品在老客户那儿出现大批量质量问题，引起客户、经销商极大的不满，甚至可以用愤怒来形容。为什么呢？就是因为真正的客户（用户）他要的不是我们的表计产品，而是通过表计产品上传的数据。这个是一个持续的连续的过程。而水司之间的联系是很容易的，所以我们在展开新业务的时候，新区域的水司很容易打听我们过往的情况。在这个方面，业务员在开展业务的时候，都不敢说做过那些项目。所以，当务之急是解决售后问题。
至此，项目组团队才真正确定了方向，我觉得这个才是正确的方向。
我们重新纠正了系统定义：客户是水司（而不是经销商或代理商）、我们的产品是数据（而非表）、衡量指标（做的好坏的标准，不是销售额）是上传率。
在这个定义出来后，瓶颈马上就确定了——售后服务产能。也确定的后面的业务模式——服务型销售。整个公司就围绕二件事在做，拿合同与履行合同，履行合同的目的也是为了拿合同。
这样整个组织的目标就聚集了。同时也真正将去年定的战略方向——产品销售向服务转型的路径整明白了，也坚定了信心。