商業模式
相關利益方的交易結構
1.爲粉絲提供什麼價值？
2，通過什麼方式去賺錢？
用戶只是利益方之一。
京東→供應鏈
天貓→媒體平臺收租金
拼多多→即是供應鏈，也是平臺。買方賣方的新模式。改變或重構了商業模式。
工具與思維模型: 大大簡化了思考的難度與共識難度
商業模式畫布
1，明確目標客羣
2，設定價值主張
3，規劃渠道通路
4，構建用戶關係
5，設計獲利源泉
6，部署關鍵業務
7，確認所需資源
8，識別重要夥伴
9，分析成本結構
用戶細分:
目標用戶羣是誰？我能幫助誰？能不能清晰描述。越細分越準確越好。
價值主張:
我提供了什麼核心價值？用戶爲何記住我？
我爲什麼要去天貓？
我爲什麼要去京東？
我爲什麼要去拼多多？
去的原因就是他的價值主張，因爲沒有區別用戶就會記不住。
價值主張不是用戶需求，而是
用戶選擇我們的理由。
例如:選擇去海底撈喫飯
爲什麼海底撈學不會？
越學越錯。因爲他的價值主張是服務。
品牌:
知名度→纔是有價值的
美譽度
忠誠度
不是我的產品有多好，而是我的產品讓用戶如何好
例如:用戶願意星巴克咖啡是爲了什麼？？真的是咖啡非常好嗎？？nonono
渠道通路:
如何觸達我的用戶？
比如:元氣森林→在便利店冰櫃觸達客戶。
增長研習社如何觸達用戶的？用戶是大公司，比如：各地培訓公司和商學院。
價值網:
很多時候，渠道纔是我們的客戶。
渠道+流量+場景
長途開車選擇飲料→紅牛
“場景喚醒”
流量是基礎，不是全部。
價值網:新業務要先嚐試摸清楚現有市場的價值網。
人貨場:
以場驅動→流量邏輯
以貨驅動→爆款邏輯
以人驅動→上癮邏輯
ABCGPS
A代理agent
B商人business
C顧客custumer
兩種思考路徑，
1，我有什麼。用它可以幹什麼？
2，用戶需要什麼？我如何滿足它。
案例:
疫情期間，安檢門。
從安檢門改爲測溫門
滴滴→客戶想要什麼？用戶想打車方便。怎麼去滿足用戶。
收入來源:
麥當勞靠什麼賺錢？
1，商業地產。2，餐飲，自營或加盟。
遊戲靠什麼賺錢？
Costco與沃爾瑪賺錢方式的不同？會員與零售的不同。
打印機靠什麼賺錢？電子煙。
混沌大學靠什麼賺錢？線上學籍與線下企業服務。
增長研習社靠什麼賺錢有贊怎麼賺錢？企業諮詢服務賺錢。
Saas公司靠什麼賺錢？有贊→軟件開發+產品銷售抽成。
得到APP靠什麼賺錢？單節課程
核心資源:
技術？
行業經驗？
IP?
努力？
人脈？
團隊？
用戶？
更多的理解，更多的洞察。可以使自己容易避坑。
關鍵業務:
一年內，有哪三個必贏之仗？
排出之後會節省時間，將軍趕路，不逐小兔。找到關鍵業務，拒絕誘惑。
重要夥伴:
誰會幫你？
爲什麼幫你？
長久嗎？
京東與攜程有競爭→旅遊
滴滴爲什麼要接入高德？滴滴的戰略失誤。打車習慣的改變。
阿里淘寶，切斷百度的鏈接。
成本結構:
人員費用
管理費用
生產費用
銷售費用
哪些成本是邊際下降的？
哪些是規模不經濟的？
360三級火箭→一殺毒免費。二瀏覽器。三，賺錢在搜索。
Sogo三級火箭→一輸入法。二瀏覽器。三，搜索。
邊際成本是下降的。
重複着與別人/與過去一樣的做法卻希望得到不同的結果
一個公司的天花板決定於他創造的價值大小。
供給側→創意，設計，研發，製造，定價，營銷，交易，倉儲，配送，售後→需求側