在进化期，你要开始为进入高层做预演了，有两个任务要完成：一个是要给公司留下些什么，另一个是要帮公司突破些什么。
前面几讲说了在组织上，怎么给公司留下人才和知识。接下来两讲，将从商业意识和战略思维两个方面，说说在业务上，怎么帮公司做出突破？
四、商业思维
1.商业思维是高管必不可少的能力之一
公司请一位高管，不只是让他来盯着某个部门的KPI完成情况的，而是要请他来为公司的整体生意制定战略方向。这时候，有商业思维，才能让你站在更高的维度审视公司的业务。针对市场变化，给出你的商业判断。
2.从职能思维转向商业思维
怎么培养商业意识呢？就是要“以客户价值链为中心”，意思是说，从给客户创造价值的链条出发，去思考业务问题。
商业思维要求打通部门职能来看，直接为公司的上帝——客户创造价值。
那就不再是“市场部负责流量，销售部负责转化率”了，而是所有部门，都要为整个业务价值链条负责。
3.三步打破部门墙
第一步，如果你是非业务部门管理者，你要搞清楚，公司的业务价值驱动因子都有哪些？所谓的业务价值驱动因子，是说你们这个行业是怎么给客户创造价值的？有哪些因素是关键要素？业务价值驱动因子上哪找呢？坐在部门的工位上是想不出来的。
一方面，你需要经常深入到业务部门一线当中，去看他们在一线做生意的关键行动到底有哪些？另一方面，我建议你直接到客户那里去，听听他们的声音，了解他们到底需要什么？
而这些，恰好是你从职能的角度可以帮忙解答的。
第二步，如果你是业务部门负责人，你要找出和职能部门的联合KPI。
如果你是业务部门负责人，你往往扮演发动机的角色，你也要避免自己单打独斗的工作方式。“联合KPI”的作用，就是把自己最关心的指标，和兄弟部门最关心的指标都列出来，把分歧点一次性解决掉。
第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
五、战略思维
很多中层管理者，干了好几年，还停留在“当月完成当月任务”的阶段，对业绩既没有前瞻性，也没有连续性。
公司在选拔高管的时候，最看重的战略思考能力。如果连方向都判断错了，那么你越努力，公司就越失败。所以要学会做长期的战略制定。即使你还没办法影响到整个公司，也可以在你的团队先练练手。
1.战略一页纸工具：“OGSM”
首先是O-愿景：愿景是定性的、雄心勃勃的。你需要回答：
你的团队存在的意义是什么？
要解决的问题是什么？
要创造什么价值？
接下来是G-目标：目标是定量的、对愿景成功的具体定义。
愿景太抽象了，要目标来细化。通常来说，一个愿景，可以由三到五个具体的关键目标来诠释。
有了O-愿景和G-目标，接下来就要回答战略如何落地的问题了。
Strategy-策略，一般来说，有两条思路：一条叫“赢在哪”？另外一条叫“怎么赢”？
最后一个，S-策略也是定性的。你还需要定量地，把它的落地过程描述出来。这就是M—考核指标的作用了。
很多管理者，在做战略规划的时候，只会思考业务实现的“怎么赢”，而忽略了组织和人才策略的“怎么赢”。
不要忘了，业务的实现，是离不开人的。你也要学会，从“组织和人”上要增量。
2.两端对齐
首先是向上对齐。
你需要和你的上级确认，你的对战略的理解是否正确？你定的这些“OG”和“SM，”是不是他所认可的？你对于优先级的排序，是不是和你的上级的期望是一样的？
同时，你还需要向下对齐。确保你的下属们工作的优先级和你的一致。
你可以专门就“OGSM”开一个战略沟通会，让下属们觉得这也是他们的“OGSM”，而不只是你自己的。最终，部门的“OGSM”要拆解到员工的行动计划上，才算是大功告成。
六、自我突破
管理有两个维度：
“人的维度”，你要学会通过培训和辅导他人，做一名教练，建流程去管理你的团队；
“事的维度”，你要主动去定义问题，做一个主动轮，驱动事情落地。
那作为管理者自己，如何“管好自己”，修炼自我，突破自我。
也许从不同地方，学了很多管理工具。但回到现实工作中，还是会手忙脚乱、无从下手。把中层领导的活，干成了一个“救火队员”的活——哪里出了问题，就扑上去救急。
想要真正地实现管理的进化，要把控好节奏，把管理的动作嵌入日常的工作中。才能不用每天疲于奔命，有一个非常有用的工具，叫做“管理者日历”，帮助你把这些分散的知识点串在一起，嵌入到每周、每月、每年的工作里，帮你成为一个收放自如的管理者。
1.管理者日历——每周
一会两饭三周报，教场、现场、运动场
“一会”是指，用站会来开启团队每天的工作。站会是团队大家站着开，必须长话短说，15分钟左右就行。站会能够快速同步工作进展，帮助大家迅速进入状态，也能够让团队的同事互相了解彼此的工作是什么。
“两饭”是指，在中午的时候，刻意安排和两类人吃饭。一类是下属。很多时候，掌握下属的心理动态，了解他们内心的想法，并不是只能通过那种正式的1对1谈话。反而，在这种吃饭的闲聊中，能掌握很多私人信息。另一类是兄弟部门的负责人，和他们吃饭、增进感情、了解彼此的工作，为跨部门的合作做好铺垫。
“三周报”是指，在周五的时候，要求所有的下属必须写工作周报。自己也会写一份周报，汇报这一周工作的进展，总结这一周有哪些得失，学到了什么新技能？如果有可能，看看上级的周报。看看自己的工作重点和他的工作重点，是不是对齐了的。
“教场”是指课堂培训。可以搞30到60分钟短平快的微培训。比如每周四下午五点到六点。给整个团队，把他们的时间定死，然后每个人轮流作为课题负责人，分享一个自己的绝活。这样，大家都能够参与进来。一个季度或者是半年才轮到一次，压力也不大。学习的氛围就是这么一点一滴建起来的。
“现场”是指，到一线去和员工一起工作。一方面，对于表现好的下属，及时给予表扬；对于做得不好的地方，给出你的反馈。另一方面，我也要不断评估：我布置的任务，或者是某条工作流程，是不是接地气，有没有需要优化的地方？甚至，邀请我的上级，和我一起到现场工作一天。
有的时候，你很难说服上级，很大的原因就在于：他没有亲眼看见。你把他带到现场，让你的上级接一接地气，也能够从侧面帮助你，借机要一些资源。
“运动场”是指，如果有条件，每周和团队运动一次。运动不仅仅是拉近和团队距离，其实，有规律的运动，还会改变管理者的领导气质。建议你，和团队成员们讨论一个大家都喜欢的运动。具体做什么其实不重要，重要的是：一方面，大家都能够玩到一起；另一方面，你也能够提升你的精神气质。
2.管理者日历——每月
月度把要做的管理动作，分成“管人管事”两条线。
管人这条线，“考察，考核，训战结合”；
管事这条线，是“三拆解两分配”。
“管人线”的“考察、考核”。每个月的第1周，公布KPI考核的细则，然后在第2周和第3周，工作相对没有那么紧张时，到一线和员工一起工作，尤其是考察“间接汇报”的下属。对于那些业绩特别突出，或者是排名末尾的员工，格外关照。平时安排出半天到一天的时间，和他们以及各自的“直接汇报上级”，一起实地工作，考察他们真实的能力和潜力。
除了内部考察人才，还要安排外部考察的机会，主动面试一些牛人；一般来说，尽量安排在第2周和第3周的某一个整天。因为相对来说，月头和月末都是比较忙的时候。
在第4周结束，KPI绩效出来之后，对员工的表现进行复盘。同时，跟表现异常的员工进行绩效谈话，及时和员工做“体检报告”。
“管人线”的“训战结合”。每个月，组织团队进行一到两次集体学习。这种学习并不是闭门造车，可以到某一位员工的工作现场，群策群力地帮他解决具体的问题。或针对那位同事当下遇到的实战难题，进行攻关。总之一切的培训，都要从贴近实战出发。
管事这条线“三拆解和两分配”。在每个月的第1周，完成目标、资源和业务抓手，这三者的拆解。
可以带着业务骨干，一起来做这个动作。大家集思广益，头脑风暴，计算绩效积木，寻找业绩抓手。并且借这个过程，把资源分配的规则和大家重新做一个梳理。拆解完之后呢，还要把这些任务分配下去。
一是对内分配。用一张大的项目甘特图，把团队里所有人的工作和进度，都一目了然地展示出来。
第2个分配，还有跨部门的联合KPI。约上兄弟部门一起开会，了解他们关心哪些指标，是我这边可以帮忙的？以及我有哪些指标，是需要他们帮忙的？并且回顾上一阶段的进展，以及下一阶段的行动计划。
3.管理者日历——每年
“年初2张预算1张地图，年中3条流程4次团建，年末2次盘点。全年，打造你的人才管委会”。
年初的2张预算：一张是你的“OGSM战略预算”；另一张是你的人员编制预算。
结合公司的战略，对自己要完成的全年目标，进行一次完整的梳理。
要完成这样的目标，我的策略是什么？“赢在哪”和“怎么赢”？该如何规划？如果有资源的缺口，那么我应该向谁、用什么样的方法去要资源等等。
然后要想完成全年的目标，那么今年我需要多少编制？我现在是超编了，还是人手不够？建议拉上你的HR，一起画一下你的“团队组织架构图”。对新一年的团队设计，进行提前的布局。
“年中三条流程”是指，持续优化“面试流程”、“入职流程”和“交接流程”。
面试流程的改善，能够源源不断招到牛人；入职流程的优化，能够让这些牛人们能够适应，让他们还是新人的时候，就能更好地活下来，提升在6个关键时刻的体验；交接流程则是指团队，不能因为人员的变动，出现文档、经验和关系断裂的情况。
“4次团建”。在前三个季度，搞两次朋友的团建和一次队友的团建。一方面，让团队成员们互相熟悉，增强默契。甚至可以邀请员工的家属一起参加，增进大家的友谊。另一方面，要让大家不忘初心。对团队的使命愿景，有再一次的认识。
最后，在年末那个季度，要有“战友的团建”。借着带队打大战、定义胜利，让大家体验胜利的感觉。
年末两次盘点。一个是做人才盘点，一个是做业务盘点
人才盘点，要找出“关键人才”把它们放进人才池；业务盘点则是通过“业务矩阵”和“优先级矩阵”，对今年的增量、存量，做一个全景式回顾，为明年的下一步工作，找到新的突破口。
全年你都要打造你的“人才管委会”。
人才管委会的核心成员，就是你的管理班子，它包括你的直接汇报者，和你对接的HR等等。他们是你的干部，是贯彻你的管理理念的同盟军。重要的人事制度，都离不开他们的支持。
在每个季度的最后一个月的最后一周周五，留出一个完整一天的时间。让我的管理班子放下手中的工作，专门就管理相关的问题，进行研讨和决策。
要知道，建设团队这种事，永远是属于“重要但不紧急”的工作。如果不是这样强制地固定死时间，很容易就被别的事情，把管理资源挤走了。
在这个会上，除了常规的“经营业绩回顾”，专门拿出半天时间用来谈人。从选人的招聘进度、育人方面的培训进展、用人方面的人才盘点、绩效分布情况、留人方面的主被动离职率等关键指标，进行回顾，并且把行动计划布置给班组成员。
中层管理，是挑战，也是机遇。还有两件事要注意
第一，管理是干出来的，不是说出来的。
不能光懂书本上的理论，还是要不断地练习。这和练习打篮球是一样的，知道再多的抛物线知识，也不能保证你每次都能投进篮筐。
建议你每年都给自己制定一张“管理日历表”。把你的管理动作，锁进日历里，通过管理时间，掌握收放自如的管理节奏。
第二，管理不是一锤子买卖，要一边干，一边迭代。
比如，应该多花时间在培养新人上，还是多花时间在激励老人上？应该一周开一次部门会，还是应该一个月开一次？没有绝对正确的做法。
需要不断平衡打粮草和增肥力，找到属于你自己的节奏感。建议你要经常自我覆盘，不断调整。