到了进化期，你已经完全能够胜任中层的工作了，业绩也很好，但这也是很多中层瓶颈期的开始。很多中层方方面面都不错，可做到中层就到顶了，再也没办法获得晋升，进入公司决策层。
站在雇主的视角上选高层，看的不只是业绩，而是要看一些特殊的能力要求。归结为两个方面：
在人的维度上，雇主希望高层能为公司留下储备。体现出你对培养接班人的要求。
在事的维度上，雇主希望高层能为公司带来突破。不仅要求你有专业能力，更要求你能做出对整个公司的发展， 做出有利的决策。
一、人才梯队
如果出现好的人留不住，业绩不好的又培养不起来的情况，问题很有可能出在你，或者你团队的身上，因为你没有建土壤、增肥力，你只是忙着去挖别人家地里的好苗子。但你的土壤本身就很贫瘠，那么在你家地里种多久都长不大。
那么，怎么能让你的土壤也很肥沃，不管是自己培养的苗子，还是从别人家挖来的苗子，都能不断成长呢？你需要搭建一个人才流动的梯队。
既然是梯队，那就不只是包含像你汇报的这一层，还包括再下面的一层，也就是我们说的“间接汇报”的下属，你都要去识别和盘点。
1.人才盘点九宫格
解决区域不平衡的问题
想要重点培养的高潜力员工，在业绩考核和能力考察上，不能出现一条腿走路的情况。
所以你要把团队员工的业绩按照高、中、低；潜力按照好、中、差的相对排序，分别分三个档次做一个表格，这样就得到一个九宫格。
这里要注意，业绩通常是一个维度。另一个维度，不同公司有不同的操作方法
因为是相对排序，所以，你不要把部门内的所有人混在一起排，而是要把同一个级别的放到一起才公平。排序的时候，记得分别把业绩和另一个纬度分别来排。
2.两级管理制
解决下属权力过大，只手摭天的问题
也就是说，你的日常管理半径，就要覆盖到你的第二层“间接汇报”对象。尤其你平时就要看好，“最好的”和“最差的”，这两头的员工。
3.人才校准会
解决每个团队都推自己人的问题
你需要拉着你的直接汇报层和人力资源，三方一起坐下来。至少，每个季度做一次横向同步，比较所有的间接汇报层员工，在九宫格中的表现。
这个会一般一个小时时间。请你的直接汇报层，把所有员工的九宫格情况，在你这里汇总，并进行部门级别的排序调整。然后，你作为最终拍板的角色，把团队的九宫格敲定下来。
人才校准会的一的小部分作用，是帮助你，对你的判断进行校正；更大的作用，是让你的下属们对业绩和潜力标准，进行认知拉齐。
建土壤的另一个关键要素是：公司要有晋升的通道。这才能培养起尽可能多的优秀人才，把尽可能多的优秀人才留在公司
二、盘活人才
培养储备人才这事特别容易陷入两难：一方面，你不给他们锻炼的机会，他们很难自己成长起来；另一方面，如果贸然把他放到更高的位置上，他还没准备好，很容易搞砸就离职了。
解决方法叫“人才池”，你可以把内部的人才梯队想象成一个水池，外部的人才招聘想象成去河里挑水。平时把水蓄满，你需要的时候，就能从水池里取水，而不是每次都要跑到河边去。
就是说，用一些特定的项目，对一些特定的下属，提前进行有针对性的培养。这就叫做人才池储备。
人才池有三个好处：
1.人才们被单独拎出来，放到项目里，方便你近距离考察。
2.有项目做载体，可以有效锻炼人。
3.就算你发现某个高潜人才，确实不适合更高级别的管理工作。那么，让他退出人才池，对团队的震动，要远远小于把他晋升之后再降级，或者是他自己离职。
1.入池和出池标准
一般来说，把九宫格里7、8、9三号位的员工放进去，也就是业绩或者潜力，至少有一个是优秀档。同时，他们一对一谈话时，也要表达愿意进步的主观意愿。
出池有两种情况：
一种，是等晋升机会来了之后，成功离开。要拿出可以晋升的标准。比如，人才池时间，一般来说，不少于6个月；业绩表现，不得低于团队前10%；人才池项目考核通过等等。同时，不能有重大过失 。
另一种，是在人才池的期间，员工在9宫格的排名掉出了7、8、9号位。这就要求你根据团队实际情况，尽快进行相应沟通和调整了。
要注意的是，在入池之前，你就要把出池的情况触发条件，给人才池的员工沟通清楚。
2.项目导向
进了人才池之后，怎么培养呢？这就需要做到项目导向。因为培养储备人才，光靠培训是不够的，而项目是一个非常好的预演载体。
比如说，把高潜力员工放到项目上去做负责人，这就是对他管理能力的最好预演。做了项目负责人，项目组其他成员不懂的地方，他得去培训；光靠关系做项目管理可推不动，尤其是跨部门的项目，他必须要建立起项目推进的流程和制度；而且，推动项目非常考验一个员工驱动结果、定义自由度的能力。
项目可以选择跨部门“三不管地带”的项目和增肥力类型的项目。
三不管地带”的项目是各个部门都有责任、需要联动，但是往往又没有人出来牵头，都觉得应该是其它部门的事。比如商品部门和销售部门、供应链部门之间的缺货率减少项目；运营部门和市场部门之间的流量转化率提升项目；业务部门和技术部门之间的提需求流程优化项目等等。
这些项目，可以让你的高潜力员工，在各个部门负责人前有充分的曝光机会，也为他们将来晋升做了铺垫。
更重要的是，这种项目非常锻炼业绩一般、潜力优秀的高潜员工。
因为他们协调组织能力强，所以在各个部门之间工作，可以游刃有余。他们缺的，是拿得出手的业绩。可能因为他们所在的市场，短期内局限了他们出业绩。那么，类似于库存减少、转化率提升等等项目，可以从一个侧面帮助他们快速证明自己。
增肥力类型的项目往往是你部门内部的重要，但不紧急的项目。有可能，你自己也跟着跟着就跟丢了。比如人才培养、工作流程优化、新业务模式探索等等。
这种增肥力类的项目，特别适合业绩好，但管理潜力一般的下属，正好让他们跳出现有的工作，好好锻炼自己的管理基本功。
因为这些重要不紧急的项目，出业绩往往需要更久的时间。但一旦做出成绩，又是可以从更高的维度对团队做出重大贡献的。你给他们这种机会，让他们证明自己在管理能力上具备提升的空间，也能够更加帮助他们服众。
3.定期沟通检查
此外，还需要充分地沟通，并不断地检查他们的成长进度。
如果你不充分沟通人才池对于下属的帮助，很多下属是会有误解的。他们会好奇：为什么我要额外承担，看似本职工作之外的项目。他们可能会想，“老板，你在给我穿小鞋吧？”就算没有这么想，他们也会关心自己要在人才池干多久？怎么离开等等。
做好沟通，要抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点。
三个沟通窗口分别是：
第一个，在人才盘点评估完成，可以入池的时候。
第二个，在人才池表现不佳，有出池风险的时候。
第三个，在人才池表现优异，可以晋升的时候。
在这三个沟通窗口，你要始终传递四个沟通要点：
第一，人才池对下属有好处。这是公司给你的锻炼机会，是为了帮助你进行能力和业绩的进一步提升，
第二，人才池对团队的好处。这些项目可以有效提升团队间的合作，还有团队的基本功打造。
第三，评价下属现在的表现情况。他有哪些做的好的地方，有哪些还需要提升的不足之处，项目将如何提升他的这些能力。
第四，对下属的下一步安排。他目前是在人才池的哪个阶段，下一步你会怎么安排他？
当然，除了沟通，更重要的是检验他们的进度。建议的方式是述职报告。
一般来说，述职半年进行一次。请下属汇报他在这半年的业绩和成长表现，人才池中的项目完成情况。
三、团队学习
盘点和盘活人才是聚焦在单点上的突破。
想要成为一名高管，在培养人才的时候，不能只通过看一两个能力项，搞一两次培训来解决问题，而要有全局的视角。你需要关注的是，整个团队所有和业绩相关的能力项，以及怎么做系统性的提升。
员工的状态总会向两个方向发展：
一种是过于自信。他们有强烈的晋升意愿，他会觉得，在当前岗位已经做得非常好了，该学的都学会了，没什么可以再提升的了。如果内部没有提升的机会，外部一定会有，他大概率会选择跳槽。
另一种是过度自卑。从你的角度看，他已经非常优秀了。工作能力强、业绩好，你想给他更多锻炼机会，但他自己担心能力不够，担不起更大的责任。自己给自己打退堂鼓。
如果你发现团队里的员工，总是无法对自己的工作能力，有清晰准确的认识。那在大概率上，还是你的“土壤”出了问题，“苗子”不知道怎么自己成长起来。
当员工不能完整认识到职位能力要求时，他容易对自己的能力做误判。要么觉得没学到东西，要么觉得学的东西太多。
这时候，你就要赶快给他们一张“学习地图”，让他们完整地了解，自己的职位从基础，到进阶，再到精通的“升级打怪全景图”。
1.学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标、交付物证明
学习地图一定要从关键挑战入手。要把任务背后的挑战分成几个大类、小类，让员工有的放矢地去学习。知道自己懂什么、缺什么，就像拼拼图，他们的学习会更有目标感。一般来说，任务背后的关键挑战，要控制在十五个左右。
有了挑战列表，接下来第二步，还要分层定义学习目标。让员工看到一个升级打怪的成长之路。
所有的员工，基本上可以归为四级，基础、进阶、高级和精通，对应着传统的职级序列就是专员、主管、经理和总监。
拿“活动爆发期，怎么监控异常事件？”这个挑战为例。
专员级员工需要掌握的，是“如何根据异常事件处理流程，发现异常问题”。这就属于在他人指导下工作。只不过指导他的，是“异常事件处理流程”。他能够发现问题，已经算达标了。
主管级员工需要掌握的，则是“如何用异常事件处理流程，进行异常处理”。这体现了主管级员工能够独当一面工作。
经理级员工需要掌握的，是“能够设计产品线的异常事件处理流程”。这体现了，我们对经理级员工的要求，不再满足于做执行，而是能够通过设计流程，指导他人工作。
总监级要做的，可能就是：能够和技术部一起，开发异常数据监控系统。不仅对运营问题精通，我们还要求他，对于系统、数据这些跨领域知识也要有了解。
第三，你要把每一级所需要能够掌握的“交付物”列出来。
2.用好学习地图三件事：攻关小组、学习制度、学习氛围
首先，管理者不要大包大揽，把员工的学习成长变成你的活。你要让团队“自学习”。
你可以在每个挑战后面，放一个课题攻关小组，选一个管理班组成员牵头。然后把最优秀的，人才池里的经理、主管、专员们放进来，让他们定期发布最新的研究成果，作为讲师给全员进行培训等等。
这样做的好处是：一方面，给这些人才池的种子选手们，提供证明自己能力提升的交付物；另一方面，经验来自优秀的一线员工。实战接地气，才能让最好的员工，培养更好的员工。
你可以让不同的学习小组，轮流安排学习时间。
可能会出现你的下属们并没有像想象中的那样，愿意做分享。
分析起来，无外乎这几种原因：
经理们不愿意分享，是因为他们业务都忙不过来，而且公司也没这方面的考核；优秀员工们不愿意分享，是因为担心教会“徒弟饿死师傅”，为什么要把自己的看家本事拿出来呢？
要想同时解决这两个问题，解决的工具有两个。你要把学习分享的制度和氛围建起来。一个“硬”，一个“软”，两手都要抓。
直接用钱激励，或是把分享和培养他人，作为员工晋升考核时候的必要条件，从制度层面，把分享经验、培养他人这件事情，给明确下来。
同时表彰分享好的员工，给他荣誉，由此营造氛围