去年开始在产研团队做数字化转型的尝试，在网上找了很多资料，实操类的文章偏少，也不完整。今年取得了一些成果，将其中一部分分享出来跟大家交流，求多指正。
之前我们聊了熵增的问题，也介绍了一些解决方案，但并没有做实现，从知行合一的角度是不完整的，于是这边设计了一个系统《CEO驾驶舱》去解决这些问题，也拿到了初步结果，这里完整与大家分享一下，他包括：
1）当前问题是什么；
2）解题思路是什么；
3）落地方案是什么；
4）落地过程的阻碍如何解决；
5）最终效果是什么；
6）完整的方案是什么；
代码获取方式
关注公众号（叶小钗的心法）：
关注公众号后回复：一分钟日报，获取源码。
开源说明：先开放1.0，一分钟日报部分，长期维护；
演示地址：点击我查看页面
首先是第一个问题：问题是什么？
《CEO驾驶舱》的背景——问题是什么
之前讨论过公司大了后，无效资源消耗会增多，真实情况下还会有很多“维护成本”：
这种维护成本一般由几部分组成：
1）之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；
2）之前不愠不火的业务停止迭代后，参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、leader离职）没有得到妥善安排；
3）之前死掉的业务......
类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的“维护成本”，这包括一些之前的“有功之臣”，处理起来比较麻烦，这种比例一大成本变高是其次，公司整体运转效率会受到极大影响，所以很多公司会定期出现成本优化，HC冻结事项：
成本优化是很多公司（甚至这些公司并不缺钱！）一直在做的事情。这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
这是因为公司有一笔账，当他识别到整体的业务资源投入是足够的（比如多给10%资源用以解决冲突问题），但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的【维护成本】与【解决冲突成本】过高，诊断结果会是当下【结构出了问题】。
多余的人事物所造成的资源浪费和【效率降低】甚至最终引起【死海效应】是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。
这里一些实际佐证的Case：
近期产研一直在做成本优化，数据团队给我的报表是产研一年用了很多钱，看到数据的时候我自己都吃了一惊，对于我们这种体量的团队，不可谓不高！
说起来令人心疼，我甚至不知道钱怎么花的，最终结论是【维护类工作为主】，但维护类工作值不值得花这么多钱？
公司有很多项目，在一定时期完成后做出了贡献，后面项目结束了，而相关的人事物都留下来了。但是后续因为组织结构变化，或新官上任后的梯队重组，那批人事物不再发挥关键作用，也没人想主动优化。于是冗余慢慢出来了，一年、两年、五年、七年后，冗余的情况势必不容乐观，没有很好的机制，没人愿意主动优化的，毕竟那是得罪人的事，而就算想要主动优化往往也无从下手......
顶层设计·利益分配机制
处理系统性、结构性问题要切记头疼医头脚疼医脚，要找到根节点，做系统性思考，做顶层设计，从源头解决问题。
认真研读上述问题，其实是一个数字游戏，传统的优化手段也是一个数字游戏：
问题的本质是冗余太多，转换为数字就是【冗余比例太高】，而传统的优化手段是“末位淘汰”，他想要达到的目标是【降低冗余】，而他依靠的每个体系leader的自觉......
传统手段有没有用，当然有；用处大不大，这个不好说，这里的点是人治太过，毕竟leader是小集团的受益者，让既得利益者自己革自己命，显然不可尽信，所以这里第一步是要有好的策略识别冗余。
利益分配机制
依旧回到裁员这个话题，这里从员工视角拉到老板视角：
这里有一笔费用（资源），那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；如果这个资源（钱）没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；最终拿到最优的分配比例。
具体到实际案例：
1）老板开始识别冗余，发现产研线ROI较低；
2）老板约谈产、研负责人，要求做成本优化以及结构调整；
3）产研leader私下商量，少裁点，毕竟那么多老旧业务要维护；
4）老板不买单，要求首先将总成本减少某个比例，其次将现有资源投入做重新布局；
这里举个例子，之前是有70%的人在维持老旧业务，30%用于新业务探索，老板认为老旧业务投入太大没有未来，于是希望把比例先调成5:5，然后在新体系开辟后逐渐改成4:6乃至3:7。
这里产研leader的问题是会被历史包袱束缚，并且这种历史包袱反而是其安身立命的根本，是之前各种考核指标或重点考核项，是KPI量化的体现。
所以单靠产研leader自己努力，很难跳出框架处理这个问题，老板的策略也很简单，直接调整投入比例，帮产研leader卸下了包袱。
这个案例再细化，老旧业务维护资源40%中，到底有哪些业务，这些业务依旧有一个比例，要再细分；创新事项、新体系建立事项也是可以穷举的，那么这60%的资源又该如何投入？
以这种利益分配思维思考下去后，会引发以下结果：
1）一些老旧业务不得不放弃；
2）创新会更有重点，不会想要大而全；
3）在不停的调整比例过程中会达成一个动态平衡，确实有一些老旧业务无论如何都必须存在，那么这个就会变成基建或者公共项；
4）在系统稳定后开始第二轮迭代；
规整一下解题思路：
1）识别冗余；
2）格局梳理，识别利益分配者；
3）利益比例调整，结构替代法；
4）找到资源分配出去的方法，即如何将资源给到你想给的人事物；
5）确定稳态比例，并开始再迭代；
现在问题有了，解题思路有了，问题是不是解决了呢？朋友，你想太多了，现在问题才开始呢，第一步怎么做？
一分钟日报，困难的开端
将视角切换到管理层，这里要解决的问题是：
1）现在的资源用到了什么地方？
2）我所关注的事项用了多少资源，是否足够？
问题很清晰，我需要知道每个人都做了什么，而这个知道每个人都做了什么本身就是一个很难的事情！！！
怎么知道每个人做了什么？
这里的方案很简单，人作为最小单元模型，让每个人写日报即可。但这里马上会遇到第二个问题：
写你妹的日报！
写日报是反人性的，如果花费每个人的成本过高，这个事情会被各大leader联合抵制，还没开始就得结束，所以这个日报必须要被限制到1分钟以内，最好是30S，于是形成了《一分钟日报》的设计思路：
这里先是对我们的工作内容做了穷举，其次让大家做选择题，最终实现的效果是做选择题，大家可以自己体验：
这里基本功能设计完了，马上就迎来了第三个问题，基本功能开发完了如何推呢？
如何实施？
各位如果以后要推广一个系统或者落地一个机制，一定要先做一个事：
打造案例！在你最有话语权的地方打造成功案例。
我在产研话语权很大，系统完成第二天就直接在产研团队使用，要求所有人必须填，由此在线打磨体验，边修BUG边优化体验，并且拿到了第一波数据，于是可以处理第四个问题了：
如何进一步推广？
有了小案例后就不要闭门造车了，该去找“投资人”了。
于是直接拿着当前案例去找CEO，也从他那里拿到了正反馈，CEO：这个东西真是个天才设计！！！这是继续做下去的基础。
接下来也不必着急全公司推，先看看情况，并且继续打磨产品，毕竟从开发到上线到试用到CEO汇报一共才3周呢！
现在要做的是控制节奏，鼓励项目组同学加班加点完成新模块开发，并且不断的优化体验，想下周要拿什么东西给CEO以便获取更多的支持。
而好的东西是能说话的，过程中CEO已经把这个工具介绍给了其他部门：小钗那边有个管理的好东西，你们都应该去了解下。
于是控制权已经不完全在你手里了，要注意节奏，控制节奏！这里要做的是去除阻碍，千万不要在大面积推广过程中被劝退，所以这里的问题是：
如何去除阻碍？
1）马上筹备培训材料；
2）马上筹备宣传图册以及宣传海报，比如：
3）来个更有冲击力的大屏，直接在公司播放！
于是，这个至下而上的产物演进为至上而下，拿到了红头文件：
后面就是顺理成章的事情，只需要不停的优化运营......那么到此就结束了吗？
CEO驾驶舱的四个版本
很遗憾，一分钟日报仅仅是CEO驾驶舱的1/4，他只是开始！CEO驾驶舱的设计是：
《CEO驾驶舱》是一套效能解决方案，是公司数字化转型、精细化运营的开始。
他对公司的帮助是：有一个工具能提供【依据】以【验证】哪个地方【效能有问题】，并且提供一定【手段】去【降低】这些【损耗】产生的概率。
他的四个版本是：
1.0 一分钟日报，将公司资源用到什么地方能看清楚，并且有一些宏观调控的能力；
2.0 项目工作台，主要目的是将所有项目收归起来，每个项目不能随意立项，可以保证资源不被浪费；每个项目必须有验收标准（甚至多个验收标准），这样会在一定阶段防止烂尾（毕竟，有追责成本）；
3.0 打破部门墙，以项目虚拟货币而成的“市场经济”，以“宏观经济”加“市场经济”促进跨部门协作（虚拟货币+奖惩引导）；
4.0 数据有意义，人才天梯榜、部门天梯榜，项目ROI以及业务ROI测算模型与展示（精算+风控）；
一些效果比较敏感，随便截点图：
那么，系统开发结束就完了吗？
这才是一个开始呢......
系统与机制
在某种程度上说，有机制就可以了，机制可以保证很多问题得到根本解决，这里想要表达的点是：
所有的数字化转型都需要匹配的机制与流程辅助，甚至系统只是机制的辅助！但系统可以加速这一切的发生，也可以加固体系的稳定性，是不可或缺的重要组成部分。
所以，系统完成后，还需要产出：
1）冗余预警策略以预警哪里出现了冗余；
2）项目月会策略以滚动跟踪项目形成闭环；
除此之外的宣传案例、奖惩策略、汇报模板、会议设置等等全部必须匹配！！！
每一个模块的推行，都需要重复一分钟日报的所有行为，甚至更难，其中一个环节出问题甚至会导致所有前期努力白费......
这里以项目月度报告举例，他可能是这样的：
机制要求：每个月月底，各部门需要写一份项目月报；
月报内容：上报本部门最重要的三个项目（或者三件事），并且简单描述项目（事件）进展；
项目结项：如果部门本月有结项的项目，会安排汇报并做评级，而后记录在案，随后也会有专门的项目结项表彰大会予以激励；
对于部门而言，以上并不重要，重要的是给到模板（请不要让我动脑，多数人都不喜欢思考），他可以是这样的：
项目月报模板
然后在不断的责骂中（日报写了现在又来月报？），最终会得到推行......
我想说，这一切很难，因为人都是有防御机制的，部门的防御机制更强，管理的动作稍有放松，管理的意志稍加薄弱，这些防御机制就会反扑，他们甚至会不停的试探你的底线，你只要在其中一个小策略松口，就有可能千里之体溃于蚁穴，这种事情做得好收益很大，做的不好就会变成公司的噪音！里面的拉扯很值得玩味......
总之，这一路走的很不容易，但结果是值得的，这一年的辛苦是值得的！
结语
今天的介绍就到这，希望此文对各位有帮助，对CEO驾驶舱感兴趣的同学可以关注公众号（叶小钗的心法），后续会持续更新我们在数字化转型上做的一些努力。
有同学私下问了一些问题，也在此更新：
1. 个人填写的日报怎么保证或者确定是真实的呢，毕竟没人会写我今天摸鱼50%？
会有4层兜底校准策略：
1 leader每周或者每天会校准每个人，leader不爽谁就可以校准谁，这个是个管理工具；
2 项目负责人会校准参与我项目的人；
3 项目是要计算ROI的，参与人越多ROI越多；
4 总办会问责ROI极低的项目或者事项；
2. 日报没看出对一线经理的管理造成了怎样的影响，没有说一线经理怎么调整员工投入产出
第二部分是涉及了的，但是我这里没写那部分，也就是CEO驾驶舱的第二部分。
我们会把所有重点事项项目化，项目化后必须有考核和验收，后续会根据考核结果给予奖励也会有信用积分的增减
一年大概有一大笔的项目奖金池做宏观调控。
3. 考核这些东西，很容易出现「考核什么，就得到什么」的结果，解决日报、月报准确性，怎么保证资源分配，尤其是月报，对于没有资源的团队经理造成伤害比较大，会裁撤团队还是怎么办？
现在公司主要的矛盾是冗余过大，具体点说公司战略执行不下去，所以更想要达到聚焦的作用，所以也是引导往项目上走，具体的做法是公司会给几个公司级重点项目，做上层“发改委”经济调控，也鼓励每个部门自己提报项目做市场经；
关于每个部门的资源或者事项的投入会有一个额度，比如研发还是需要做工程类建设，但是这个比例只能在10%以下，不同的团队会有带宽，我们希望的是大家抢占带宽，并且给到结果。
对于拿不到资源的团队我们会认为他就是冗余，除非他证明自己有用。
4. 月度的项目怎么保证符合预期，比如是否因为月报好做汇报够三个项目，存在大拆小、快拆慢的情况
这里所谓的月度项目不是每个月就必须结项一个项目，而是公司想要看到每个部门在持续的做一件事情或者投入一件事情，不要太唯上
这里的项目长的会持续2年，但我们希望至少一个季度会有一个节点考核，以防止沉没成本的产生
5. 工程团队会不会成为众矢之的
大概率会吧...
