书接上文：不知怎么选，用RFM模型看舔狗质量！
这里要注意一个问题，我这里是因为内部信息敏感，才抽象成舔狗，大家不要以为我真的在说舔狗......
UE模型即Unit Economics，是指单体经济模型。
什么是UE模型？
大概在五年前，我们做了一个智能硬件项目，为了刺激流量做了一个活动，每购买一个硬件项目，会送一个折扣比较低的线下诊所服务包。
于是，项目本身购买量上来了，但作为诊所履约的负责人就不乐意了，因为硬件项目负责人相当于吃了这波流量带来的红利，却将相关的成本转移给了诊所承担，这个UE模型整体来说显然是负的！
以此为例，开始深入，在这个Case中，UE是什么？
UE模型代表的是收入与成本关系的最小运作单元，这个运作单元就一定要能代表这个业务，不同的业务可以选取不同的运作单元：
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以直播平台为例，他可以选取主播作为最小运作单元；
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以培训平台为例，他可以将老师作为最小运作单元；
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卖产品（服务）的公司，可以以产品本身作为最小运作单元；
以上也可以选择消费者作为运作单元，但选择合适的运作单元，会让你更容易拿到正确的结果。上述案例，涉及两个产品：一个是硬件项目售出的商品；另一个是系统赠送的线下服务包。
这里涉及了两个部门：硬件部门和诊所部门，可以看出硬件部门在转移成本给诊所部门，这是诊所部门不乐意的根源。那么这个场景下应该选取什么作为最小运作单元呢？
以单个硬件设备为UE
首先在可以将单个硬件作为一个UE。
那么该单元的所有成本（可变成本、固定成本）、收入都需要被穷举，如：
固定成本：
1）硬件研发成本；
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已经发生的研发成本；
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机器本身硬件研发成本；
这里涉及三块固定成本，分别是软硬件研发及物料本身所需成本。
2）研发结束后的维护成本
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硬件运营人员成本，包括上货、维护等；
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硬件耗损成本，在硬件生命周期内，平均每个月需要花多少钱在设备维护上；
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持续投入的维护的产研人员成本；
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硬件处理成本，硬件彻底不能维护后的处理成本；
......
可变成本：
1）单台硬件需要支付的成本；
对于硬件项目，追求规模化的话，这是最重要成本优化项！
2）货品成本；
可随规模增大而降低成本。每个硬件里面卖的商品，其实是有其成本的，比如硬件要卖一品饮料，那么这瓶饮料就是固定的商品成本。
3）平均每台成本的部署成本；
每台机器进入商城还会有BD相关的费用，电源线改装、安装相关费用，都需要计算出来！
这部分成本可能是固定成本，也可能是可变成本，比如部署到北京机场和部署到成都商城的费用肯定不一样。
4）活动成本
如上述Case中的线下优惠服务包，其实应该是该部门先买过来再使用，这样就很好做成本归集了。
......
所有收入
成本结束后就需要穷举所有的收入方式：
1）商品售卖收入；
2）广告收入；
......
因为硬件有屏幕，可以洽谈广告，但这样又会增加商业团队成本......
这个时候，该业务的：
毛利为项目所有的收入-项目的所有可变成本；净利为毛利-所有的固定成本；
随着规模增加，商品成本、硬件成本降低带来可变成本降低后，是有可能达到盈利的，这个时候就可以认为这个业务UE为正，我们甚至可以做出盈利图表出来：
第一个月部署多少台设备，这个时候的各种成本是什么；第二个月部署多少台，这个时候的收入情况是什么；在第六个月，由于规模的变化，我们打平了！！！
这一切看上去十分的美好，但是这里有个非常重要的问题或者风险点：
UE为正的前提是，我们的货品会随着我们的规模被卖出去，如果规模上去了，货品不能卖出去，那么这个事情就烂在那里了，这也是UE具有迷惑性的点。
UE为正只是建立在我们的货品能持续卖出的假设上，如果货品不能卖出，那么业务依旧会死。
综上，UE是个业务判断模型，他可以预测业务是否能打平，但是业务是否真的能打平，要思考的因素会更多！
其他的点
运气特别好，我们的硬件设备变成了一个爆款，已经承担了平台的作用（也就是一个流量渠道），这个时候就要以其中的单个商品做UE，以此判断我们应该往机器里面投入什么商品。
每个硬件部署出去后，本身就是一个很好的流量渠道，而进场的BD和安装费用可以认为是我们的获客成本。
这里再引申一句，硬件机器的部署其实可以认为的可变成本，因为会因场所会有所不同，但我们如果对所有的场所做分级，不同的场所成本是一个固定的区间，那么他就可以被算到固定成本。
这里以直播平台拉新主播为例，头部主播是一个区间，腰部主播又是一个区间，这个是固定成本。
回到上述Case，在这个模式下，硬件部门变成了线下部门的买单方和渠道流量，给钱还带流量，线下部门高兴还来不及，也不会板着一张脸了，但是硬件部门又会跟线下部门聊商品价格优惠的事情......
现在回到正文，本小姐该怎么选呢？
怎么选的问题
之前已经根据RFM模型对舔狗进行了分层：
在今天的内容下，明显每个舔狗就是一个UE模型，那么我们这里就要分析所有行为产生的成本和收益，这里是可以穷举的。
保持的成本：
1）拉新以及维护关系的成本；
比如因直播产生的化妆成本（包括时间成本以及化妆品费用）、设备相关成本、在平台买流量相关成本、为我维护人设以及写直播剧本相关团队成本......
2）见面的成本；
到一定阶段会引发见面的事件，其中的机会成本、交通成本、场所成本皆要考虑......
2）相处成本；
相处过程中又会产生很多成本，一些成本太敏感这里就不多说了......
产生的收益：
1）通过直播产生的收益；
2）通过线下产生的收益；
这样整理下去真是累死本小姐了，有没有比较好的整理方式呢，答案当然是有。
如何统计成本与收入
一般来说收入比较固定，这里不展开，我们主要说下成本。
从产品的生命周期来说可以优先分为两个阶段：
1）研发阶段；
研发阶段主要产生的是固定成本，一般来说由产研人员组成。
如果该产品是实体项目，那么需要穷举每个产品的各种费用，其实也比较简单，无非就是物料费用，和固定的进货费用。
其中可售卖产品极可能因为规模变成可变成本。
2）运营阶段；
运营阶段比较适合使用AARR模型：
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获取（Acquisition）；
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激活（Activation）；
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留存（Retention）；
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收入（Revenue）；
在这四个大类小再做所有动作的分解，这样不容易漏掉。
当然，这里还有个最简单的方法，直接从财务那里拿，正常情况，财务一定会有完善的表。
现在回到怎么选的事情，因为直播的机会成本很低，如果直播舔狗的UE已经很不错了，那么就要考虑剑圣线下舔狗的UE，毕竟那还是有一些风险滴......
最后，岁月的成本，活跃的周期也得考虑，在某个阶段一定要做出最终选择，好在我们已经有两套工具辅助了：
1）我们先通过RFM模型找出最爱我的人；
2）我们其次通过UE模型，找出这批人里面收益最高的；
至此，我离幸福越来越近了！
然后，这里还是一定要在强调一下，UE模型只是预测！
只是预测
举个例子，本小姐放弃现在月薪1W的安稳工作，投入直播行业，而刚投入时由于碰到了平台的拉新活动，我错误的预估了自己的拉新效率和转化效率，得出了一个不准确的UE模型，那么我就要为此付出相当的代价！
换句话说，打铁还需自身硬，将我自己作为一个UE（主播做UE），平台会持续往我身上头资源，一定是我这边的转换效率高，能带给平台更多收益，如果我自身条件不够硬，提供的服务不够好，那么拉新成本和转换效率会导致我们真实的UE为负，那么这个事情就不能做了......
最后，真正的UE相关还会比较复杂，这里给点模糊案例，大概长这样：
当然，最后会做系统化......