一、精英团队的认同感
这本书讲的是最成功的团队是什么样的。
科伊尔说的“文化”不是一般意义上的“企业文化”，而是特指人数不太多的精英团队的文化。科伊尔本人实地调研了从创业公司到美军的十多个成功团队，他提出这些团队有三个共同特征，
- 1、安全感带来的团队认同
- 2、通过暴露薄弱点提高战斗力
- 3、可操作的共同目标
这章咱们先说第一点。
说到团队，不知道你有没有过这样的疑惑：如果一个团队特别优秀，领导在里面到底有没有用？
咱们中国人喜欢归功于领导，但是实际经验好像有时候领导不管还更好。比如央视播过一个纪录片，《舌尖上的中国》第三季，人们评价水准相对于第一季是一落千丈。而第一季之所以拍的好，主要是一个临时拼凑的导演团队好，特别是一个叫任长箴的执行导演很有思想。第二季不用任长箴了大领导亲自指挥，水平就已经不行；第三季整个创作团队全换，结果就是灾难。
如果成败关键在于团队里有没有牛人，那要领导还有啥用呢？
如果一支球队这个赛季成绩特别好，人们就会夸主教练厉害，但问题是高水平球队肯定都花了大价钱买球星，有这些球星可能随便哪个教练都把比赛打好。那你怎么才能看出来主教练的作用呢？
想要回答这个问题，我们需要量化的研究。
《文化密码》这本书中引用了一个有关NBA的研究。NBA比赛有非常密集的数据，每个球员的价值都是量化的。如果在每场比赛之前，我们比较一下双方出场球员的价值，就可以大致判断哪只球队“应该”赢。那如果这支球队的阵容比对手弱一些，本来这场比赛“不应该”赢，但是最后居然还赢了，这不就是教练厉害吗？如果一个教练经常以弱胜强，赢这种不该赢的比赛，那我们就可以排除偶然因素，认为这个教练确实是厉害。
根据这个思路，有人统计了1980年到2014年所有的NBA比赛，考察每个主教练在此期间赢了多少场不该赢的比赛，结果圣安东尼奥马刺队的主教练格雷格·波波维奇（Gregg Popovich）脱颖而出，
很多主教练没用，有些主教练有负作用，但是波波维奇很有用。在不到1500场比赛中，波波维奇赢了114场本来不该赢的比赛，他这个比率比排在第二位的教练至少高了一倍。
那波波维奇有什么秘诀呢？
0x1：最应该自私的项目
像足球、篮球这样的项目，如果有哪个球员只顾自己得分露脸、不和队友配合，人们就会说这个人太“独”了。但是仔细想想，“独”，其实是个理性的行为。不管统计系统怎么完善，球星在进球的时候得到的关注是最大的，你拿多少奖金、能不能拿到更值钱的合同，关键就看进球这种高光时刻。
有人专门做过统计研究，单就 NBA 季后赛而论，考察打完季后赛球员的收入变化，结果是每投进一个球，你的收入平均会增加22,044美元。
那传球呢？请注意，把球传给队友，让队友进球的话，每一次这样的传球，平均会让你的收入“减少”6,117美元。你投进，所有人都看到了。你总给别人做球助攻，对不起功劳簿上没怎么给你记。
里外里一算，每一次传球给别人投篮，就相当于送出去两三万美元。
所以球员个人的理性选择是只要有机会投篮就应该坚决自己投篮。可是对球队的整体利益来说，主教练希望你把球传给位置最好、最有把握投中的队友。这里面有个个人和集体的利益矛盾。
马刺队成功的秘诀，恰恰在于球员打的都很无私，愿意传球。
这倒不是说波波维奇专门擅长挑选无私的球员。波波维奇的能耐在于哪怕你本来很自私，他也能让你变得无私。举个咱们中国球迷熟悉的例子。帕特里克·米尔斯在2011-2012赛季在中国新疆飞虎队打过比赛，这个球员品质不太好，假装受伤离队，到 NBA 加入马刺队。而就这么一个人，在新疆队打得都不怎么突出，居然被波波维奇的调教得突飞猛进，帮助球队夺取冠军，成了大牌球星。
波波维奇的方法是跟队员建立“连接”。
0x2：最好的反馈
我们前面讲《强力瞬间》的时候有一章叫“制造洞见时刻”，其中提到一个研究，说老师给学生最好的一种反馈，是像下面这样的，
“XX同学，我对你有非常高的期望，我认为你完全可以做到更好。基于高标准，我在你的论文中找到了一些毛病，希望你能好好修改。”
这一招非常非常有效。科伊尔也引用相关的研究说，最好的反馈包含三个元素，
- 1、你是我们队伍的一部分。
- 2、我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。
- 3、我相信你可以达到这么高的标准。
科伊尔说，波波维奇和球员的交流，恰恰就满足了这三个元素。
- 第一点，你是我们队伍的一部分。波波维奇会和球员建立亲密的个人关系。他能让每个人感觉到我非常关心你。比如在招邓肯进马刺队之前，波波维奇先飞到邓肯家，亲身跟邓肯相处了几天。他认识了邓肯的每个家人，和邓肯除了篮球之外什么都谈，谈人生谈理想，用现在流行的一句东北话说就是俩人“唠灵魂嗑”。波波维奇特别喜欢全队一起吃饭，马刺队在一起吃饭的次数几乎和在一起训练的次数一样多。比赛赢了一起吃，输了更要一起吃。波波维奇的情感关怀无微不至，就好像是个政委。
- 第二点，我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。波波维奇在私下和队员的关系很近，但在训练场上却是要保持一定的距离。训练的时候没有灵魂嗑，波波维奇会直言不讳的指出球员的错误，非常严格。
- 第三点，我相信你可以达到这么高的标准。为一个更高的目标而奋斗，用虎扑球迷爱用的一个词来说，有利于提高球员的“上限”。这大约相当于我们专栏爱说的 “something bigger than yourself”。波波维奇真的是像政委一样给队员搞思想建设，他会组织马刺队队员看有关马丁·路德·金的纪录片，听美国总统的著名演说，然后还问球员，说如果你是马丁路德金，你会怎么做。
所以谁说资本主义不讲感情，感情也是一种软实力。
0x3：三种企业文化
有人考察过90年代硅谷的200个创业公司，总结这些公司有三种不同的组织模式，
- 1、明星制，把业内最厉害最聪明的人招进来，以明星为核心展开工作
- 2、专业制，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求
- 3.、讲奉献，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能不能和团队建立强烈的感情联系
结果是第三种、讲奉献的企业文化最成功。讲奉献的团队最后成功上市的比率比其他两种模式的团队要高出两倍之多，他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先。
我觉得这是可以理解的。创业公司要经历各种艰难困苦、会有各种各样的失败，如果没有一点凝聚力和认同感，每个人都随时准备跳槽，大事就干不成。
高水平合作，必须要有认同感。
0x4：怎样建立认同感？
科伊尔讲了个有意思的实验。假设现在正在下雨，你在一个车站等车，冷得瑟瑟发抖。这时候过来一个人找你借手机，那么请问，下面两种向你借手机的方式，哪种会让你更愿意把手机借给他？
- 1. 他直接走过来问你：“能不能把你的手机借我用一下？”
- 2. 他过来先说一句“真是的啊，这雨下的（I’m sorry for the rain.）”，然后再说“能不能把你的手机借我用一下？”
理性判断这两个说法的结果应该一样，因为下雨和借手机没关系。但实际上，多说这么一句话，就让借手机的成功率大大增加了。
心理学家分析，这句话拉近了两人之间的距离：你在雨中很难受，我看到了，我对你的处境表示同情。这就给人带来一个安全感，而安全感又会带来认同感，于是你就会更愿意合作。
领导的首要作用，就是给团队提供安全感。科伊尔提供了很多具体的操作建议，除了前面讲的，还有，
- 要鼓励团队每个人说话，让人发挥；
- 认真倾听，让人知道自己的意见是有价值的；
- 领导要首先向员工说明自己也会犯错，并且鼓励员工随时指出自己的错误；
- 尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人；
- 坚决开除团队中捣乱的人，比如 jerk；
- 多说感谢的话。
团队文化是一种软实力。精英团队做事靠的不是一两个自带主角光环的明星，也不是英明神武令行禁止的领导，而是所有人的高度合作，各显身手。促成合作的第一步，是安全感带来的认同感。
这章说的这些方法好像有点平淡无奇，可是我们在生活中并没有看到很多像马刺队这样的团队、像波波维奇这样的领导。
- 有的组织喜欢灌输“忠诚”思想，有的领导喜欢搞个人崇拜，这有利于给人安全感和认同感吗？
- 有的公司鼓励员工之间的个人竞争，甚至还搞互相揭发，这能带来传球吗？
- 有的组织喜欢搞军事化管理，有的领导喜欢简单粗暴的管理方式，这有利于培养奉献文化吗？
当今中国的主题是升级。生产方式要升级，管理方式也得升级。生产线上五十个工人和一个线长是一种工作模式，办公室里五个高水平程序员和一个产品经理，是另一种工作模式。
后面这种模式的关键点就是大家都是聪明人。忠诚和个人崇拜那一套对聪明人没用。怎么促成这些人的合作，是我们中国人需要好好思考的问题。我们有时候能有《舌尖上的中国》第一季那样的高水平合作，可是我们似乎没有找到持续产生这种合作的机制。
愿意合作只是第一步。怎么能提高团队战斗力，我们继续讨论。
二、战斗力和上下级
上一章讲到如何增加团队的认同感，这一章说的是怎么增强团队的战斗力。
我们大概可以把工作分成两种。
- 一种是有明确的规定动作，比如修一个水利工程，图纸设计早就有了，现在只需要大量人力去做。这种工作的关键在于执行力，要心往一处想、劲往一处使，调动每个人的意志力和奉献精神，拼命硬干。人越多，工作完成得越快。
- 一种工作是没有固定流程，没人事先知道应该怎么做，需要临场发挥和创造力，比如科研和艺术。像这种工作，增加一倍的人力往往不能提高一倍的效率，有时候人多反而还不好，它讲的是脑子不是体力。
团队要想有战斗力，第一种工作大概需要有个权威型的领导。而第二种工作，上下级关系可就不一样了。
0x1：驾驶舱里的上下级
格拉德威尔有本畅销书叫《异类》，其中有个故事让我印象深刻。1990年代韩国的航空公司事故率非常高，简直是动不动就摔飞机。人们分析，事故率这么高的一个重要原因，是韩国人在驾驶舱里的上下级关系太明显了。
比如有一次事故是飞机在关岛降落的时候正好赶上了暴雨天气。一般降落中飞行员要先用眼睛寻找机场，但是这次能见度非常低，机长以为他看见了机场，实际上他看错了。
这个事故完全是应该避免的，因为当时驾驶舱里还有副机长和随机工程师，他们已经注意到了问题，而且还提醒了机长。但是他们提醒的方式不对。
我们知道韩国人说话很讲究等级，动不动就“前辈”， 得用敬语。副机长想说现在天气不好，能见度那么低，我们应该考虑不一样的降落方案。可是他不敢说的这么直白 — 否则难道你要指挥机长吗？所以副机长说的是：“这雨是越下越大了。”
随机工程师也注意到了这个问题，但是随机工程师也采取了暗示的策略，他说的是“这个气象雷达挺有用的。”
机长当时精神头也不太好，没能理解他俩的暗示，结果机毁人亡。他们这番充满了礼让的对话，是在黑匣子里找到的。
韩国人后来干脆出了个规定，要求在飞机驾驶舱里只能说英语。英语不是母语，大家说的都不太溜，就谈不上使用敬语了，也许说话可以更直截了当一点。
那真正直截了当的对话应该是什么样的呢？科伊尔也讲了一个驾驶舱里的例子，咱们正好跟韩国的例子做个对比。
1989年，美联航航空公司的航班从丹佛飞芝加哥，途中飞机的一个引擎爆炸，飞机失控。飞机上有个乘客正好是飞行员教练，他的本职工作就是帮助飞行员在飞机出现紧急状况的时候安全着陆，他的经验要比机长和副机长都丰富，他就请求、进入了驾驶舱。
教练进入驾驶舱，说的第一句话是“告诉我你们想要什么，我可以帮你们。”接下来双方没有任何客套，对话是这样的，
- 机长：OK，咱们把这破玩意往下降一点。
- 教练：OK，那你就把油门低点。
- 机长：有没有人知道起落架怎么回事儿？咱这起落架降还能不能用了？
- 教练：自己能掉……起落架门开了没有？
- ……
- 副机长：到时候减速也是个事儿。
- 机长：我好像没有刹车！
- 副机长：没刹车？
- 机长：有点儿不多。
- 教练：那就猛刹一次，用完拉倒。
- ……
- 机长：往左一点。
- 教练：把飞机拉平！
- ……
- 副机长：你想坐我这个椅子吗？
- 教练：想啊，你愿意吗？
- 副机长：你坐吧，我看你好像挺懂……
问题、回答、提醒，全都是简短的信息交换。一次典型的飞机降落中，驾驶舱里每分钟要发生20次信息交换。而在这一次迫降中，他们是每分钟60次信息交换。最后他们制造了奇迹，保住了大部分乘客的生命。
事后有关方面对这次事故进行了模拟，结果连着28次模拟，全是机毁人亡。
这也许是因为地面上的模拟不太可能做到当时的交流水平。那种直来直去的交流中，每个人都非常不自信，把自己的无助暴露给了对方。
我们经常说领导人应该表现出自信，评估一个人有没有领导力很重要的就是看他是不是自信。然而在这种需要团队超水平发挥的时候，包括领导在内的每个人都应该把弱点和无能暴露在团队面前。
这需要克服巨大的心理障碍。
0x2：可被攻击性
英文中有个单词叫 vulnerability，经常被翻译为“弱点”，但 vulnerability 和 weakness 是两个不一样的词。Weakness 是弱点，vulnerability 的含义不仅是存在薄弱环节，而且是这个薄弱环节是可以被人用来攻击你的。vulnerability 的正确翻译，应该是“可被攻击性”。
那你敢不敢把自己的可被攻击性暴露给团队，包括领导在内，每个人都暴露自己的 vulnerability，团队才能有开诚布公的反馈，有这样的反馈才能进步。
一个著名例子是美军的“行动后讲评（After-Action Reviews，AAR）”。每一次军事行动或者演习之后，参与行动的所有人，包括领导和士兵，大家在一个房间里覆盘整个行动。讲评项目包括评估每个人的表现，你都做了什么、你为什么要这么做。
我以前就听说过 AAR。我印象特别深的一点是在 AAR 中，不但上级质问下级，下级也可以质问上级，“你当时为什么指挥我去做这个，你是怎么判断的？”美军平时也很讲下级服从上级，但是 AAR 环节全是平等讨论。这种即时反馈，是美军提高战斗力的重要法宝。
很多高水平团队都有这样正式的反馈会议。动画电影公司皮克斯经常开一个叫“头脑信任会议（BrainTrust meetings）”。主创人员接受来自公司上层和各方面人员的质问，你为什么要做这个设计、某某情况你想到没有，问题都非常尖锐，有时候直接把整个电影的基础设定都给否了，与会者是面红耳赤、非常难受。
这就相当于达里奥的《原则》里说的，“激进面对现实”。那领导的威信何在？团队会不会说着说着翻脸了呢？其实如果处理的好，暴露弱点也许还能产生更亲密的化学反应。
0x3：示弱就是示好
我们以前讲过，把弱点暴露给对方，能迅速促进两个人的亲密关系。科伊尔也列举了一些研究，不过我想说一个更著名的例子。
本杰明·富兰克林曾经有一个敌人，俩人同为议员，都很骄傲，互相看不顺眼。富兰克林想跟这个敌人搞好关系，他就给这个人写了一封信，说我听说你有一本珍贵的藏书，能不能借给我看看。那个议员第一时间就把书给富兰克林送去了。结果两人再次见面的时候，关系大大缓和。
向人求助就等于示弱，而示弱也是一种示好。所以一个团队彼此之间经常暴露弱点，这不仅仅是刻意练习、提高战斗力的必要手段，而且不但不伤感情，反而还能促进感情。我们其实都有这样的经历，跟几个人一起，非常投入地做一件事，摸爬滚打，你帮我一把我帮你一把，这种友谊是最铁的。
海豹突击队训练新兵就故意使用了这个方法。所有任务都是以六人一组的团队为单位完成，不分官兵，集体行动，大家互相依赖不分你我，以此学会精英团队的文化。
所以我们看在这样的团队里，领导的主要作用并不是直接的命令和控制，而是调节团队的文化。任务越复杂、团队成员越厉害，领导就越不是英明神武充满自信的。
最后咱们再看看最高级的团队需要什么领导。
0x4：贝尔实验室里不是领导的领导
我们知道贝尔实验室非常成功，今天这个现代化世界里诸多关键发明都出自贝尔实验室。有人想要研究一下为什么贝尔实验室如此成功，就找到其中拥有专利数排在前十的科学家，看他们身上有什么共同点。
这个共同点，他们都喜欢跟一个叫哈里·奈奎斯特（Harry Nyquist）的人一起吃午饭。
奈奎斯特也是个很有成就的科学家，但并不是像我们说过的香农那样有名。那奈奎斯特到底有什么魔法，以至于和他吃午饭就能出更多专利呢？
奈奎斯特有两个特点。一个是他是个特别温和的人，鼓励每个人跟他说话，别人形容他就好像父亲一样。再一点，奈奎斯特有特别强烈的好奇心，不管你做的是什么领域，奈奎斯特都能跟你聊起来，而且还能给你提出研究建议。
奈奎斯特，其实是个连接者。我们以前讲哈福德《混乱》的时候提到过一个数学家叫埃尔德什，是跟人合作过次数最多的数学家，奈奎斯特大约相当于贝尔实验室的埃尔德什，只不过他通常只是给非正式的提示。
所谓创造，就是想法的连接。奈奎斯特能帮你把一个领域和另一个领域连接起来。他说的肯定不都有用，但是他能激发你的思考。
奈奎斯特既不是贝尔实验室的领导也不是最大牌的明星，但他绝对是关键人物。他是一个核心，他是一个节点。
由此可见，
- 1、高水平团队需要强有力的反馈机制。反馈必须平等和开诚布公，能让人暴露自己可被攻击的薄弱环节。
- 2、暴露可被攻击性，反而能增强彼此的信任感。
- 3、对提高战斗力最有用的人不见得是领导，他有可能是一个连接者。
0x5：小结
以前咱们中国人爱说一句话叫“批评与自我批评”。到底应该搞什么样的批评？是说动不动就要在团队里做“触及灵魂的检讨”吗？
以这章的内容而论，我看最好的批评与自我批评，就是美军这个 AAR。一切批评都是基于业务的，是对事不对人，是反馈，不是指责。
反馈式的批评也很尖锐，也会让人下不了台，但是它是纯技术性的，不涉及人格，也不用什么表态下决心作保证。
所以我就想，这难道不是最平常的道理吗？飞机马上要撞山了大家互相提醒一下，你上午给我下的命令好像不对我问你一句，你有个难题我正好有个主意就给你讲讲，最简单的信息交流恰恰就是最有效的。
有时候一个临时拼凑的团队都能运行的很好，正规军反而做不到，这难道不值得反思吗？
三、可操作的自组织
科伊尔总结精英团队的文化一共有三点经验，前面我们讲了凝聚力的问题和战斗力的问题，这章要说的是怎么在没有领导直接指挥控制的情况下，让团队自动运行。
做复杂的工作不能事事请示。可能现场需要你立即做决定，可能积极主动的工作态度比消极被动好得多，更可能领导的决策水平不如掌握第一线信息的团队成员。最厉害的团队应该每个人都是决策者。
那这么多决策者，怎么才能不乱套呢？互相之间怎么协调呢？这就要用到我们前面讲“系统”的时候说过的一个概念，叫“自组织”。
0x1：简单的自组织
你见没见过一大群鸟在一起飞的样子。密密麻麻就好像一朵乌云，以很快的速度不断变换形状，非常流畅，
鸟群的形状变来变去，可是你仔细想想，这里面有惊人的协调。没有一只鸟掉队。更没有一只鸟跟别的鸟撞在一起。就是一群人，都做不到这个。鸟们到底是怎么协调的呢？
有人甚至认为鸟之间存在某种心灵感应。这个问题一直到2007年才解决，而且还不是生物学家，而是物理学家出手解决的。物理学家用高清、高速照相机拍了两年的鸟群起落照片，给几千只鸟中的每一只都编了号，统计模型、大数据和计算机模拟全用上，才找到鸟群协调的机制。
这里面没有鸟王在指挥，更没有心灵感应。每只鸟只需要同时跟踪左右两侧临近的六七只鸟。它随时获取这六七只鸟的飞行速度和方向，然后自己按照这些速度和方向的平均值飞行，就能很好地协调。
关键词是“简单”。只要每只鸟都遵循非常简单的规则，鸟群就能呈现一种非常复杂的协调。鱼、蚂蚁、蜜蜂、甚至黏菌（下面第二张图），甚至包括没有生命的雪花和沙丘，都有这样现象。没有指挥没有计划，简单的个体突然就协调组成复杂的、甚至是美丽的结构，这种现象，就是自组织。
人类的团队，也可以有自组织。你只要让团队中每个个体能根据周围的一些信号直接做决策。
0x2：可执行的价值观
科伊尔举了强生公司的例子。我们知道强生是一个特别大的药品和健康用品公司。很多公司讲价值观，强生则是把价值观用一个优先级序列来表述，公司按照下面这个优先顺序，为四种人服务：
- 第一是消费者
- 第二是公司雇员
- 第三是社区
- 第四位，才是股东
我们一般理解，这种话说说也就算了。哪个公司都说消费者比股东优先，可是你怎么操作呢？如果是消费者优先，是不是应该把产品价格定得特别便宜呢？事实上你没有。
这就好像我们直男经常跟老婆说“我把你放在第一位！” 老婆就说“可这体现在哪呢？” 那我们就可以说，“等到关键时刻你就看出来了。”
1982年，强生还真迎来了一个关键时刻。
强生投放在芝加哥市场的一种感冒药，外包装上居然有氰化钾，两天之内导致七人死亡，引起了社会恐慌。政府部门的建议是召回在芝加哥市所有这个品牌的药品，但强生决定从全美国市场召回，这意味着上亿美元的损失。
而且根据公司价值观，强生决定临时从一个制药公司变成一个公共卫生组织。所有的销售人员都被派到各个地区去召回药品，跟医生和药房宣讲现在是怎么回事。
这是一次特别成功的危机公关。一段时间之后，强生这个品牌的药不但恢复了销量，而且销量比以前还高。
后来回顾整个事件的操作，强生的领导说，我们当时并不是高层统一调度指挥，是公司管理团队的几百人在全国各地当场做出自己的决定，他们总共做了上千个决定，而其中没有一个是坏决定。
之所以能如此的协调一致，就是因为公司有一个深入人心的、可操作的价值观，这回消费者是真的被放在了首位。
所以光说有价值观不行，还得可操作可执行，遇到具体问题能用上，遇到两难选择的时候知道怎么选才行。精英团队是这样，普通团队也能用上。
0x3：微信号环境
以前我们讲过“社会规范”这个概念，其实团队文化就有点像是社会规范：遇到相关的事情，人们自发地就知道该怎么做。
但社会规范是长期积累的结果，团队文化毕竟是特殊的工作模式，那怎么才能让新人迅速适应团队的文化呢？科伊尔总结的一个办法咱们中国人肯定熟悉，那就是弄一些口号让员工背诵，年年讲月月讲天天讲。
没错，美国真有这么干的，而且很成功。
一个例子是一家连锁餐馆的老板，他的经营理念类似于中国的海底捞，目标是让顾客感到宾至如归。具体服务我就不说了，反正跟海底捞比可能有过之无不及，绝对不是美国餐馆的一般风格。这个餐馆培训员工的方法，就是要记住各种口号，
- “阅读”顾客
- 运动员式的好客
- 写出完美的结局
- 我们热爱问题
- 找到顾客的眼神
- 永远给一个完美的反应……
新员工培训的感觉就好像是参加中学生的夏令营。
并不仅仅是餐馆服务员这种低端的工作是这样，很多公司都会把自己的理念总结成一句口号，
皮克斯：“艺术挑战技术，技术激发艺术
海豹突击队：“射击，移动，交流”
KIPP 宪章学校：“努力工作，做个好人”
美国空军：“观察、定位、决定、行动”
这些口号和耐克那个“Just Do It”不一样，它们不是给消费者听的广告语，而是给员工听的行动指南。以前希思兄弟有本书叫《粘住》，其中有个例子说美国西南航空公司的口号是“我们是低价航空公司”，根据这个简单口号，那就是怎么省钱怎么来，所以关于要不要给乘客提供一份沙拉这种问题，你自己就能做决定。
这些简单的行动指南，会给员工形成一个信号环境，各种自组织也许就能从中出现。
最后我们再说说如果是完全创造性的活动，没有明确目标，怎么自组织。
0x4：舌尖上的皮克斯
我们知道皮克斯动画电影公司是乔布斯创办的，但你可能不知道，皮克斯真正关键的领导人是埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）。
卡特穆尔非常知道怎么领导创造型团队。
1995年皮克斯的《玩具总动员》一举成功，就好像《舌尖上的中国》第一季一样。卡特穆尔和央视领导人的区别在哪儿呢？他第一时间想到的是怎么让这样的成功可复制。他总结了一套方法。
卡特穆尔的洞见是想法不值钱，值钱的是人。可能每个故事一开始都很烂，主创人员想法挺多但是都不好，好故事是后来慢慢磨出来的。而好团队，就能逐渐淘汰掉坏想法，让好想法涌现。要想做到这一点，团队必须有直接的、综合的、开诚布公的交流，比如说我们上一章说的那个“头脑信任会议”。
结果是一时之间皮克斯的动画电影制作水平大大超过了迪斯尼。结果迪斯尼干脆就收购了皮克斯，并且就让卡特穆尔领导迪斯尼的动画电影部门。于是从2010年开始，迪斯尼就拍出了一系列非常厉害的动画电影，比如《冰雪奇缘》、《超能陆战队》、《疯狂动物城》。
卡特穆尔到迪斯尼以后，甚至都没有对创作团队裁员。人还是这些人，卡特穆尔的作用是改变人的工作方式。
- 第一，卡特穆尔给所有人重新安排办公室，让主创人员和技术人员围绕一个中心聚在一起，确保经常一起交流。领导的办公室则是放在边上，因为领导不直接干预创作。
- 第二，卡特穆尔改变了创作流程。以前迪斯尼的做法是：找人想故事的创意 → 领导认为创意过关 → 组织人员创作剧本 → 领导认可剧本 → 把剧本交付给导演拍摄。现在卡特穆尔则是把整个过程交给一个编导团队。从最初的想法开始，拍什么和怎么拍全都由编导团队共同协商，领导不直接干涉。当然领导也不是什么都不管，迪斯尼的领导可以决定创作团队的人选，可以任命关键时刻说了算的总导演和副导演，而且当然拥有最终拍板权。卡特穆尔的一个原则是作为领导不适合直接提创作意见，因为你不在第一线，可是你提出的想法又会被团队特别重视，搞不好就会造成误导。
有意思的是卡特穆尔也喜欢口号，他甚至在公司墙上贴了不少口号，有些显然是激励管理层用的，
- 要雇比你聪明的人
- 早失败，多失败
- 听每个人的想法
- 直面问题
- B级水平的工作对你的灵魂有害
- 给优秀的人投资比给好想法投资更重要……
我想，迪斯尼有什么好作品，人们一定都会把功劳归于那些主创人员，不会像央视那样归功于领导。可是没有卡特穆尔这样的领导，迪斯尼也的确拍不出那么好的作品。领导精英团队并不是靠直接的命令和指挥，而是靠团队的自组织。
0x5：小结
总的来说，自组织有三种途径：
- 1、靠原则，设定可执行的优先级；
- 2、用口号之类的“微信号”烘托一种行为规范；
- 3、放权，让专业人才自己决定做什么和怎么做。
要说明的一点是，我们一直说这本书说的团队文化是精英团队的文化。“精英”的意思可不见得就得是高学历高工资装备优良保障有力，精英的意思是你干的事儿有难度、很复杂，不能靠人多强攻，必须智取。
游击队毫无疑问就是精英，而一切行动听指挥的正规军未必是。
有没有精英，首先取决于你这个工作是什么性质。美国公司站在全球创新食物链的顶层，现在算是把这一套精英打法给发扬光大了。
但是也取决于你想怎么干。现在我们中国崇尚的价值观，好像都不怎么在乎这种精英文化。比如我们主流媒体报道一个成功的团队，要不就是强调其中某个明星特别厉害，要不就是领导英明神武，而底下那些研究生和普通员工都被描写成吃苦耐劳的角色。我们很喜欢赞美“苦干”，那以前的“巧干”都哪去了呢？
归根结底，一个团队之所以成功，一方面是领导干了什么，另一方面，是领导“没干”什么。