本書太高深，只能是讀完了，還沒有產生碰撞和火花。
該書由華爲內部講話和文件組成，很多講話體現了華爲對管理的重視並將流程管理貫穿在整個華爲的發展中。
很多講話包含許多大智慧，但是這些講話需要在華爲當時所處的環境來進行理解，絕不可以生搬硬套。比如華爲在早期強調尋找差異化市場才能賺取利潤，但在多年之後強調只做主流市場，只做正態分佈中心的部分；在發展初期通過價格取勝，在發展後期強調不能低價競爭，保護行業健康發展；在流程推行的早期強調要先僵化（穿美國鞋），在推行流程的中後期強調不要生搬硬套（搭配中山裝）。
流程需要適合的組織架構和清晰的權責進行支撐。屁股決定腦袋，腦袋影響決策，決策指導行動，行動決定結果。
一個可持續發展的管理架構，不能依靠個人道德來進行管理，規則的制定應該在確保各個決策者在從自身立場（利益）考慮的情況下，整個組織博弈結果能體現整體公司的利益。以規則爲主，道德爲輔，形成好的做事方式和價值觀，才能形成良好的生態；好的生態才能培養或留住好的人才，才能不斷產生好的結果。企業的發展就是不斷打破現狀的過程，具有長久生命力的企業，要不就是在建立平衡的路上，要不就是在打破平衡的路上。瞭解數據，看清本質，抓住重點，開放學習，不斷改良。
流程的目標是減少管理成本，不斷積累和固化經驗，形成學習型組織。好的流程肯定是可以提高人效的，最終無法精簡人力的流程都不是好的流程。 優秀的人才能讓企業走得更好，優秀的流程可以讓公司走得更穩更省力。
小體會：
客戶罵你的地方就是客戶的痛點。
不要以投訴來驅動資源投入，要以合同契約來決定資源投入。
很多場景雖然沒有承認反對者，但是很多設計都根據反對者的意見得到更好的修改，要肯定反對者的作用和價值，允許反對者存在。
要權責分明，每級責任者在簽字時，都要明確自己的處理意見，不能將矛盾上移。
審批不能代替監管，審批是業務體系，監管是在業務流程之外的。
對非主航道上的產品及經營單元，要課以“重稅”，抑制它的成長，避免它分散了我們的人力。