萬物皆可激勵，但是對於管理者來說，萬物激勵皆有度，也就是說，激勵是有邊界的。
俗話說，“重賞之下必有勇夫”。你有多大的激勵，就可以激發員工多大的士氣，帶來多大的業績。這一切似乎理所當然，但是，很多時候，這樣的激勵並非一抓就靈。
我認識一個房地產公司的經理，不久前接手了一個新的銷售團隊，到任第一天就把大夥召集起來，商量怎樣改進團隊一直低迷的銷售業績。
他提出了一個苦思冥想了多日的方案，滿以爲會得到大家的認可和支持，但是，方案討論到一半，就有一個下屬嚷了起來，“經理，你這個方案提了這麼多的目標和要求，但是都沒有講到點子上。我們關心的不是目標問題，而是激勵不夠，只要你給夠激勵，讓大家獲得實惠，目標不是問題。”
這個下屬的提議一下子就得到了不少人的附和，這讓經理爲難起來。下屬需要更多的激勵和實惠，那麼，他是給還是不給呢？如果維持現狀，不給的話，這個業績還能提高上去嗎？如果給的話，這個激勵該有多大才能滿足下屬的胃口呢？
我給他的建議是，如果下屬以激勵不夠爲條件，與領導討價還價，這樣的要求就是無理取鬧，大可不必理會。因爲激勵雖然不可或缺，但它也不是無底洞，在任何時候，激勵都是有邊界的。
在這個案例中，原先的銷售目標本身就是一個激勵導向，完成多少任務就可以拿多少獎金或者提成，完成不了任務，不但拿不到獎金和提成，而且還要給予相應的懲戒。懲戒本身就是一種逆向激勵，在這裏它與上述的獎勵一起，構成了激勵的邊界，也就是說，該獎勵的獎勵，該懲戒的懲戒。這纔是在激勵的邊界內做事，這樣的激勵纔有用。
所以，如果一個領導守不住邊界，濫用激勵，那麼激勵也就不存在了。我們在使用激勵手段的過程中，一定要把握好三個邊界問題。
一、能力上下限
能力是激勵的基礎，任何激勵手段都要與能力相匹配，有多大的能力就給予多大的激勵，不該激勵的時候，就不可以激勵。具體有三個操作原則：
第一，激勵不可超出能力上限。
上限就是一個人能力的天花板，可以想象，一旦激勵手段超出了能力的上限，那麼不僅會造成資源的浪費，而且還會傷及其他人的積極性。
比如，一個文職人員的本職工作是做一些打字、複印、校對的事情，如果領導這個時候採取了激勵手段，來激勵他寫出一篇領導講話稿來，這樣的激勵就超出了他的能力上限，即使再多的激勵措施，也是無濟於事，不僅浪費了資源，而且對於那些有能力寫出講話稿的人來說，也是一種打擊。
因此，一旦你的激勵措施超出了下屬的能力上限，就得小心了。這個時候，與其加大激勵力度，還不如找到與能力相匹配的人，讓合適的人來做合適的事，這樣的激勵更爲有效。
在前面的那個房地產案例中，這些銷售完成不了績效任務，很大程度上是因爲能力不足，跟不上目標任務的要求，這個時候，如果幻想通過加大激勵程度來提高績效，是不大可能的，因爲這樣的激勵已經超過了這些銷售的能力上限。
第二，激勵不適用於能力下限。
我們在把握能力上限的同時，還需要關注能力的下限問題。比如，對於下屬必須做好的一些份內事情，當屬能力範圍的最低限度要求，對於這些事情就不能使用激勵措施。
像前面提到的文職人員，做好打字、複印、校對這些事情，本是應該完成的最低能力要求，如果這個時候還需要通過激勵手段，激勵他們做好這些事情，那麼這就是在濫用激勵手段了，長此以往，這些文員就會形成不正常的觀念，過於依賴激勵來做事，一旦沒有激勵，就有可能混日子應付應付事情了。
當然，還有一種情況，當下屬的業績跌破到能力以下，也就是突破了能力下限的底線，比如那個房地產公司業績最差的銷售，這個時候，正向激勵就要適時切換到反向激勵上來，給予相應的懲戒措施。
第三，有能力就要及時激勵。
如果有能力卻沒有及時得到激勵反饋，那麼這就是沒有人盡其才，這也是爲什麼很多職場人在努力一段時間以後，如果沒有得到及時的激勵回報，他們很快就會降低努力的程度，讓他們的能力保持在不被開除的水平。
所以，激勵的效果還是取決於下屬的能力情況，態度再好，如果能力不行，這一切都是白搭。
二、羣體邊界
激勵的羣體邊界，是指激勵的對象具有獨特性，它不是普惠衆人，而是表現出“我有而別人沒有”的獨特價值。
如果我們把握不好激勵的羣體邊界，那麼就很容易將激勵變成福利，成爲人人都有的大鍋飯，不僅激勵無效，而且還會造成混亂，打擊員工的積極性。
我身邊就有這麼一個案例。一家國有公司受疫情影響，各方面的工作都受阻，員工的積極性也嚴重受挫。於是，公司決定對中層幹部和技術人員採取一些激勵措施，實行額外津貼，以此調動他們的積極性。
但是，這家公司在實施過程中，卻把這次激勵變成了雨露均沾的普惠制，造成幹好幹壞一個樣。結果錢花了，不但沒有激發起這些人的積極性，反而挫傷了那些工作十分努力的人，他們也開始上班摸魚了。
類似的情形在很多團隊都存在，盲目尋求公平，結果把激勵搞成了福利。其實，這家公司只要把握好激勵的羣體邊界，把管理人員的管理津貼和技術人員的技術津貼區別對待，重點傾斜中高層管理人員和核心的業務骨幹、技術骨幹，也就是說，面向公司未來發展最重要的核心人才實施激勵，這樣的話，效果就會大不一樣。
三、效用邊際
有個銷售公司的經理聊起，公司一名獲得月度銷售冠軍的員工提出給他發放獎金，理由是他前幾個月的冠軍業績都給予了額外獎勵，質問爲什麼這一次就沒有了？
這個經理很頭疼，這些獎金原本是用來激勵優秀員工的，但是現在這些員工覺得是自己應該得的，沒有起到多大的激勵作用。他很想知道該怎麼做，才能讓激勵更有效果。
其實，在團隊和員工的激勵中，有一個非常重要的邊際效用遞減規律，它是指某一種激勵手段達到一定程度以後，如果使用頻率越高，激勵量越大，那麼它對於員工的激勵作用也就越小。
這是因爲激勵本身就是一個非常“套路”的動作，無論獎懲，如果同一個手段反覆使用，用得多了 ，員工就會習以爲常，一旦達到激勵的邊界時，他們就會徹底失去動力感。
案例中這個銷售公司經理，給冠軍員工發放獎金，想通過這種方式來激勵優秀員工，這本身沒有問題，但是一旦過於頻繁，獎金的激勵效用達到臨界點時，員工就會把這份獎勵視爲理所當然，再也起不到激勵作用了。更有甚者，如果他們拿到了冠軍業績，而你又不發放這份獎金的時候，他們就會覺得是你虧欠了他們，這些員工當然會上門來索取自己應得的東西。
那麼，回到這個銷售經理的難題，我們該怎樣做才能避免團隊激勵中可能出現的邊際效用遞減呢？答案只有一個，就是採取差異激勵，也就是階段性地調整你的激勵策略，具體是多準備幾個套路，換着花樣來激勵員工。
比如，同樣的獎金激勵，你可以賦予不同的儀式感，把這筆獎金用大紅包單獨發放，並附上你的一封親筆表揚信，或者爲這個員工的父母辦一張銀行卡，把一部分獎金打到這張卡上，讓員工的父母也可以分享這份喜悅，等等。（未完待續）
本文是“有效激勵”系列中的一篇，單篇文章只是闡述了其中一個觀點，需要聯繫上下文把握，才能融會貫通，不會斷章取義，更多內容參考前後章節。
