賈長松：企業的成功是結算的成功，企業的失敗是結算的失敗。
所有商業模式，最終都會歸結到結算上。企業老闆一定要繃緊結算這根弦。結算模式的重構，就是業績重構的第一個方法論。
-1-爲什麼呢？（WHY）
因爲結算弄不清楚就容易鬧情緒，一鬧情緒就容易出問題。
只有把分錢這件事搞清楚、說明白，大家纔會開心，纔會輕鬆。因爲這是員工的生活來源。老闆遲遲不解決這個問題，最後肯定會出問題。
長松諮詢之所以能在培訓界做到前幾名，主要是結算模式非常清晰。業務員掙多少錢，會議營銷（OPP）講師掙多少錢，普通培訓師掙多少錢，股東掙多少錢，結算模式非常清晰。各幹各的活兒，各掙各的錢。
稻盛和夫能很快將一家虧損的公司變成賺錢的公司，是因爲他通過阿米巴模式，解決了結算的問題。
-2-什麼是企業結算呢？（WHAT）
結算分爲內部結算和外部結算。
有限責任公司的結算是外部結算，即A到B，B到C，C到D，D賣出去就結算。企業內部的A、B、C、D只是協同關係，（D與客戶纔是結算關係）。企業越做越大，這條協同鏈越來越長，就越不可控，就會有人偷懶。
阿米巴模式的結算（內部結算），本質上是A結算給B，B結算給C，C結算給D，D再去結算，即多層結算。
SBU比阿米巴模式更進一步。SBU和阿米巴模式的區別就在於，阿米巴模式對外只有一個結算口，但SBU對外可以有多個結算口。（即每個SBU既可以對內結算，也可以對外結算）
-3-如何進行企業結算呢？（HOW）
外部結算：
結算包含以下幾個方面：第一，結算模式怎麼設計；第二，定價與客戶量的關係；第三，預收與應收的關係；第四，結算單位。
以客戶銷售萃取液爲例：
第一，產品怎麼賣？即要思考的是賣給企業，還是賣給個人，這是結算的首要問題。
第二，如果賣給個人，是按年打包收費，還是單個收費？
第三，如果打包了，誰來幫忙推廣？
一般員工的思考模式不會涉及結算這個問題，他想的是，老闆讓他怎麼賣產品他就怎麼賣產品，讓他欠款他就欠款，讓他收現金他就收現金，讓他預付他就預付。在有限責任公司里根本不存在合夥，只有聘用制，結算方式非常簡單。
內部結算：
導入阿米巴模式後，就進入了合夥人時代。只有存在內部結算的時候，纔會有合夥人。所以阿米巴模式把每一個人變成合夥人。
民營企業表面上把員工變成了合夥人，但本質上還是聘用制。即使有些企業把團隊當成了合夥人，但團隊並沒有把企業當成合夥人，因爲團隊成員是被招聘來的，老闆還是老大。
長松組織系統諮詢班，每年能達到1~2億元的銷售額，這裏面有一個重要的奧祕，就是結算模式設計得合理。邀約、銷售的人拿走 25%，組織、服務的人拿走25%，講課、促成成交的人拿走50%。
結算模式設計有三個階段：
第一個階段是讓大家的利益綁在一起形成利益共同體；
第二個階段是形成目標共同體；
第三個階段是形成夢想共同體。
企業業績重構，首先就要重構結算模式。
當然，業績重構不止結算重構這一項，它是多維度的，需要企業對自己的產品、流程、團隊、文化等方面做整體的規劃設計，其中的每一個方面都有其巨大的作用。
《業績重構》是長松諮詢創始人賈長松老師的作品。長松諮詢專注於中小民營企業的諮詢管理，成立十三年爲十三萬家民營企業提供服務。這本書精煉、系統、接地氣，沒有什麼花拳繡腿，堪稱良心作品、乾貨滿滿。這本書是賈老師在商場實戰數十年摸爬滾打經驗的精煉總結，非常適合民營企業家們在企業做大一定規模後來進行借鑑思考，也適合企業諮詢師系統瞭解民營企業的現狀和問題。
