前面講到激勵是把雙刃劍，用得好，萬物皆可激勵，可以讓管理自動自發，但是，激勵是有邊界的，萬物激勵皆有度，如果把握不好這個邊界，激勵就會走向反面，自損軍心，傷及自身。
當前，有關激勵的理論有很多，比如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需求理論等等，由此也提出了很多操作性的方法和工具。但是，無論哪種理論都沒有好壞對錯之分，只有適合還是不適合的選擇，我們的策略要基於我們所處的環境，順應人性的底層需求，作出切合當下情境的取捨。
所以，對於管理者來說，在操作中就要充分利用好激勵的兩面性，因人因事因時因地選擇不同的激勵策略。這裏就提供三條選擇路徑。
一、投其所好，管理好激勵點
領導在對下屬和員工的激勵中，與其給領導想給的，還不如研究下屬和員工的期望值，給他們想要的，這個就是投其所好。
但是，人的需求是多元、模糊和變化的，無論領導如何滿足下屬和員工的需求，總會存在未滿足、無法滿足的東西，我們說的“慾壑難填”就是這個意思。
因此，激勵中的投其所好，這個“投”字應該是管理的意思。也就是說，從下屬和員工的這個“好”入手，管理好他們對於需求的期望值，把握好激勵的邊界，探準激勵點，一點點地深鑽下去，如此就像撓癢癢，讓員工欲罷不能。
那麼，“投其所好”其實就是做好兩件事：第一步，找準下屬和員工的底層需求；第二步，激發這些需求，同時實施精準管理。下面就來說說具體的操作過程。
第一，找準需求點。
有這麼一個故事。森林中，兩隻獵狼犬正前後圍捕一隻野狼，經過長時間的角逐後，這兩隻獵狼犬已經累得趴在地上喘着粗氣。它們望着一直跑在前面的野狼問道，“老兄，我們數量比你多，實力遠超於你，但爲什麼總是追不上，就差那麼一點點？”野狼回答說，“因爲我們奔跑的目的不同，你是爲了討好主人獲得獎勵，而我是爲了自己活命。”
這個故事告訴我們，一個人的需求有多大，他的動力就有多大，一旦這個需求被最大限度地激發出來，那麼他就可以一往無前，全力以赴。
故事中的獵狼犬和野狼都有自己的需求，一個是爲了得到主人的獎勵，另一個是爲了活命，但是，在這樣不同的需求中，野狼逃命的需求被獵狼犬百分百地徹底激發出來，而獵狼犬討賞的需求並沒有被它們的主子最大程度激發出來，因而在動力上遠遠不如野狼來得徹底和絕望，它們的失利也是在所難免了。
所以，找準需求點，就是在全部的需求中，唯獨只有這一個需求可以被最大限度地開發出來，轉化成激勵點，爲我所用。
比如，對於一個年薪百萬的人來說，他很有可能爲了享受一個週末的休閒，而放棄這個週末加班帶來的萬元獎勵，那麼，這個萬元獎勵就不是他的需求點。
但是，對於一個年薪只有幾萬的人而言，他則會爲了區區幾千元的獎金，而不分週末地加班加點，這個時候，獎金的誘惑對於這個人來說，就是他的需求點，可以被徹底激發出來，成爲我們可以利用的激勵點。
所以，找準需求點十分關鍵，否則你再怎麼激勵也是無濟於事。從現實來看，職場上的關鍵性需求點也就這麼幾類：賺錢，過上好日子；改運，改變自己的社會地位；交際，獲取社會交往來整合職場資源；追夢，在挑戰中獲得成就感。
不過，找到了一個人的需求點，這還遠遠不夠，接下來就是如何管理好這個需求，施加手段讓它成爲可以利用的激勵點。
第二，管理需求點。
很多領導只想到激勵就是一味地滿足，卻不懂得激勵更需要妥善管理，否則這個激勵就是一個無底洞，永遠沒有滿足的時候。
如果你要滿足一個下屬或員工的需求，那麼，你首先就要對這個需求設置一些前置條件，這些條件就是對於需求點的管理。
比如，很多公司在員工入職的第一天，就告訴他們，“如果你們需要公司爲你們提供什麼、做什麼，你們首先要想想自己可以爲公司帶來什麼、貢獻什麼。”
這樣的訓話其實就是對於員工需求點的塑造和管理，而且這個問題的答案越清晰、越具體，那麼員工的期望就會越清晰、越實在，這樣就能夠取得更好的激勵效果。
企業管理中十分流行的KPI、OKR、平衡記分卡、360度考覈等等績效考覈工具，其實都是在對員工的各種需求點實施管理。
像華爲這樣的企業，針對員工的激勵舉措之所以非常成功，在於它塑造和傳遞的“高壓力、高績效、高回報”這樣的價值創造模型，很好地管理和激發了員工不同的需求點，讓員工認識到，在華爲工作必須在高壓下，做出持續的績效貢獻，才能獲得自己需要的高回報。
二、層級不同，策略也不一樣
團隊激勵是分層階的，班底成員、中層骨幹、普通員工，以及新老員工，層面不同，需求也各異，如何完美搭配好各個層階的激勵因素，就是一個十分藝術的難題。
不同的階層，我們的激勵也有不同的取捨。相對來說，班底成員更需要一個價值層面的激勵規則，引導他們聚焦中長期利益，避免短期行爲，確保團隊的中長期利益最大化。
這個價值層面的遊戲規則，其實就是一個利益分配問題，這個規則到底怎麼定，不同的團隊會有不同的玩法，沒有一個固定的套路。
對於中層幹部和骨幹員工來說，他們需要的是一個清晰的職業發展階梯，可以看到自己的天花板在哪裏。
不過要破解職業發展的天花板，關鍵在於能否爲這些員工設計一個合理可行的職業發展通道，絕對不能千軍萬馬獨擠一座橋樑。
對於基層的普通員工來說，他們所在的位置，給他們帶來的想法又不一樣，他們最需要的是如何儘快突破能力的上限，最大限度地獲取高額回報。
德魯克講到激勵時說，“迄今爲止，我們對如何激勵員工知之甚少。目前只能做到兩點：一是不打擊員工的士氣；二是消除員工取得工作績效的障礙。”
德魯克的觀點十分適用於基層員工的激勵中，基層員工的士氣來自於自信，而自信又產生於工作業績中，因此，如果能夠幫助基層提高做事的能力，消除取得績效的障礙，那就是最大的激勵。從這個意義上說，爲基層員工提供各種培訓機會，幫助他們最大限度地提高能力，這就是實實在在的激勵。
三、不同時期，需要不同的策略組合
有一個經理剛剛接手一個新的團隊，就想在短時間內提高團隊的工作積極性，問我有沒有什麼好的辦法。
我告訴他，先別急着用激勵的方式調動下屬的積極性，你先得把員工正常的工資薪酬、工作環境、文化關懷等最基本的需求保障好，這些都是用於安撫員工、消除員工不滿意感的因素。
這些因素在赫茨伯格“雙因素理論”中，被稱爲“保健因素”。保健因素做好了，員工未必滿意，但是保健因素沒做好，員工一定生氣。所以，保健因素纔是做好全部激勵工作的基石，作爲一個新到的經理，理應先從消除員工不滿意的地方做起。
“雙因素理論”中的另一個因素就是“激勵因素”，它是能夠給員工帶來滿意感的因素，激勵因素沒有做到，員工未必不高興，但是激勵因素做到了，員工一定開心。
所以，一個聰明的領導會根據不同時期和階段的特點，巧妙地搭配好保健因素和激勵因素的比例，用最低的成本調動員工的積極性，達到四兩撥千斤的效果。
比如在剛剛接手團隊的初期，或者是處於日常工作時期，一切重在穩定，維持人心安定，這個時候就需要穩定好保健因素；但是，在團隊的發展期，或者是工作遭遇競爭的非常時期，可能會更多地傾斜於激勵因素，以最大限度地調動員工的創造性，取得最大化的工作業績。
因此，儘管不同時期的團隊面臨的問題會不一樣，解決方案和激勵方式也不一樣，但是，無論怎樣變化，其策略選擇都是基於保健因素和激勵因素的有效搭配組合。
本文是“有效激勵”系列中的最後一篇，單篇文章只是闡述了其中一個觀點，需要聯繫上下文把握，才能融會貫通，不會斷章取義，更多內容參考前後章節。
