管理的本質既不是協調，也不是決策，更不是控制，而是服務，管理通過激活與釋放要素對象的能量和潛力，爲目標、結果服務。
德魯克所說“管理是實踐，管理是激發善意和潛能”的觀點是最貼近實質的，也是最討巧、智慧的概括，其它的表述要麼是部分職能、功能，要是某些手段、方法。
爲了把管理這個東東說清，我將根據自己的體會、領悟儘量用一篇回答爲大家呈現出管理特質的骨架畫像。主要講以下4點：
- 管理的“六大對象與要素”
- 管理的“五大職能與功能”
- 管理的“六大支撐與抓手”
- 管理的“四大原則與基準”
一、管理的“六大對象與要素”
管理並不是言之無物的，在任何組織中，管理都是有標的物、對象的。談管理，一般離就不開"人、事、資、物、時、效"這六大對象要素，這也是管理的肉身所在，也是管理產生作用、創作價值的要素所在。
1、管理的對象之一：“人”
人是第一生產力，組織經營雖說是以事爲先，以事爲線，但最終的支撐和落腳點還在於人。人是任何組織實現目標、履行職責的核心生產資源，更別提以經濟利益爲根本的商業組織則更需要人來不斷創造價值。無論組織，也不管團隊規模大小、員工數量多少，都存在着讓不同風格、見識、想法的人心往一處想、勁往一處使，圍繞目標而協同努力的問題。
事實上，管理活動與行爲“事是中心，人是落腳點”，管理來、管理去，最終都會迴歸到人這一根本對象上來。在實際工作中，無論你身處組織什麼位置，都會面臨要麼“5管”，要麼“3管”：先管好自己，然後管好上級，再管好平級，最後管好外人（外部協同人員），或管好下級。基層與一般執行者是“3管”，中層級以上一般是“五管”。隨着當今科技的越來越發達，工作場景越來越多樣化、個性化，員工的自我管理會越來越凸顯，特別是知識型人才與員工。
2、管理的對象之二：“事”
目標與現實相距並不遙遠，中間只隔了一個“事”的距離。組織是以“事”爲中心，以“事”爲線索來構建與產生價值、實現與穩固價值的。事就是將組織的願景轉化爲目標、目標轉化爲計劃、計劃轉化爲職責與工作之落地實施的過程與動作。
對於經營者、管理者而言，無論經營理念如何更新，管理手段如何迭代，管理核心之事始終未變，一直是圍繞“產、供、銷”之供應鏈上的“事”而展開，比如客戶需求、技術研發、產品打磨、生產、市場、銷售、售後等，有事纔可能有勢，有勢纔會成事。無論是高層的定戰略、搭臺子、建班子、搞規則、樹文化，還是中層的謀計劃、分任務、控進度、理規範、抓考評、拓空間，或基層的張開臂、邁開腳、動起手、使點勁，所有的職責背後都是事！
3、管理對象的之三：“資”
企業虧錢不一定會死，但沒錢一定活不了，現金流永遠都是企業的“血液與命脈”，血液能流動則生命延續，血液不流則生命會嘎然而止。儘管資金對組織如此重要，但資金只是僅僅是“資”的一個維度。對於經營者來講，“資”除了資金外，還包括資本、資產。對“資”的管理其實是對資金、資本與資產等要素綜合利用與效率、效益的管理。
資金、資本、資產等“三資”的管理，核心是要加強資金的流動性，通過資金的流動產生溢出價值，不能將資金變成了低效、無用的成本資產，更不能讓資金變成了泡沫、沉沒資產。資金和資產只有具有流動性才能產生價值，價值只有增值纔有收益，收益只有具有可變現性纔有意義。
這些最終都會反應到企業的財務“核心三表”上，也許你不需要甚至不會做表，但你得會看錶，特別是“核心三表”中的數據、數字，因爲真實的三表中的每一個數字都是經營活動中的結果透視（當然假賬、粉飾後的數據毫無意義）。
4、管理的對象之四：“物”
事物指事情（計劃與問題）與物體（物件、設備、產品），靠物來輔助達成事，以事促進物的開發與利用。不管是“無中生有”式的資源整合，還是“自力更生”式的厚積薄發，物是創業與企業經營過程中必不可少的基礎支撐之一。
說到企業之“物”就離不開基本的物件、設備、產品、生產或經營場地等資源型之物，這是構成企業有型平臺的要素組成部分。如何運用、利用“物”的要素髮揮、產生能量和價值需要靠管理來完成。企業之物是企業管理必須要抓住、抓牢的對象之一。
5、管理的對象之五：“時”
我們常說經營不善，但很少有人能把經營不善到底是“不善在哪，爲什麼不善”說明、說清。其實，企業經營不善除了經營的方向和戰略外，另外大部分問題都出自管理及運營方面。事實上，不少企業倒閉並不是因方向的問題、戰略的問題，而是管理措施與時間節點、節奏、火候等方面的問題，是被熬死、拖死、耗死、跑死、慢死的。
企業經營過程是一個與時間賽跑的過程，是一個分秒必爭的過程，抓住了時間窗口就是抓住了“天時”，抓住了時機、節點就是抓住了“轉機”，抓住了時間沉澱、有了良好的積累就會迎來“爆發期”！“時”通常是指時空、時機、時長、節奏，也是火候和尺度主要維度之一。對“時”的管理與把控是對經營者、管理者一個巨大的考驗與挑戰。
對“時”的管理就會轉化爲目標管理、計劃管理、時間管理、結果管理等。
6、管理的對象之六：“效”
效率是效益的前提與基礎，只有有效率纔可能有效益，只有產生了效益纔可能會盈利，企業的根本是盈利，以效率爲前提，以效益盈利爲目的。企業要實現“盈利”這一根本，就需要通過管理活動對人、事、物、資、時等對象通過整合、開發、運用等各種謀略與手段讓其發揮出、產生出最大的價值，確保效率提升。
而能否實現創業與企業的價值最大化，關鍵還要靠效率、效果、效益這三個效用的指標來衡量和支持，這是管理者所追求的出發點與落腳點。無論是管人做事，還是利勢用物，都是期望通過“效所涵括的效率、效果、效益”來實現個人與組織的目的、目標，沒有“效”做支撐與保障，一切都是空中樓閣。
要保證效果，就需要行動管理、過程管理等運營保障。運營就是勾兌戰略的過程，它既不是傳統觀念的維持、維護，也不是如今互聯網企業所講的市場推廣，運營包括了行動、執行、實施等行爲過程。
二、管理的“五大職能與功能”
毋庸置疑，管理服務於經營，對經營結果負責。因此，管理必然承擔着自身的功能，也必定擁有自己的職能。而目標與計劃、組織與實施、指揮與協調、督導與糾察、評估與優化等五點就是管理最核心的職能。這5點職能就相當於汽車的發動機，需要它提供動力進行驅動。
1、目標與計劃
經營企業是經營願景、目標，願景是企業前進的大致方向，目標則是企業前進路上的航標，通過一個個階段性目標的導航最終抵達願景目的地。願景只是主意、主張，目標是座標、指標，只有實現了目標才能達成願景。前面說了管理就是爲目標、結果服務的，目標本身是不會產生任何價值的，它的價值一定是通過具體的行動計劃換化爲結果而來。表面上說對結果的管理、對過程的管理，實際是期望通過有效過程、喜人結果的一個個正向反饋逐漸抵達目標。
要實現目標，沒有可落地、可執行的計劃是萬萬不能，目標是將願景轉化爲具象錨點，計劃則是將目標變成可落地的實施方案。在企業經營中，目標在前，計劃在後，經營定目標，管理做計劃，經營指揮管理，管理修正經營，二者密不可分！計劃是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架構與功能之一。
2、組織與實施
組織一般包括硬組織與軟組織兩個方面，硬組織是企業的組成機構與系統部門，軟組織則是企業的流程、規則、制度、文化價值等。發揮組織職能，就需要構建起相應的機構與形式、確定組織的路程與程序，確保組織的運協作與運轉。麻雀雖小，五臟俱全，經營者核心使命與職責之一是構建與塑造組織（定方向、搭平臺、建團隊）。
組織要想達到目的，實現所確立的目標，只有靠一個字----“幹”，換而言之，就是依靠組織實施這個軟組織力來勾兌，依靠具體的運營手段與行動來兌現。
如果說企業經營看問題、想問題是“剝洋蔥”過程的話：把交織複製的系列現象和問題通過梳理和釐清，最終看清全面、穿透現象，抓住本質和核心。
那麼，組織實施就是“包餃子”的過程：通過系列材料、分清先後、找準步驟和程序，通過一個點上的簡單最終形成系統的複雜。一句話，所有經營的意圖與主張、目標與計劃都要通過具體的行動來實施，只有行動才能將戰略、謀略、想法、計劃、方案、方法勾兌或轉化爲成果。
3、指揮與協調
在管理活動中，指揮的意義絕非我們常規理解的動嘴、揮手讓別人做事、幹活這麼簡單，而是給人指引方向、指示決定、指導工作、指出問題。在“人、物、資、事、時、效”的管理六大對象中，人是唯一具有能動性、主動性的生產資源，後面的五種對象全靠人來發揮、掌控正因爲人都會有各自的思維、認知、看法、想法、主張，存在千人千面的特質。所以，對人的指揮、把控、協調、引導是最難的。
協調之所以重要是因爲每個企業組織都必定存在兩個鏈條：企業供應鏈和企業工作鏈，這兩個鏈條都需要鏈條中的每個環節端點環環相扣、彼此協同才能維持正常的運轉。要想激活組織內外部的人爲目標服務，除了依靠傳統權力和利益外，更要通過協調人與人之間的關係、資源纔可能產生協同、協作的效果。
協調的最重要的手段就是本着尊重的前提下溝通、溝通、再溝通。這也正如稻盛和夫說“企業管理，過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通”。事實上，只有良好的溝通才能帶來良好的協調效果。
4、督導與糾察
沒有監督的權力會因失控淪落爲“私器”，沒有約束的行動就會脫繮演變爲無爲或亂作爲。想要讓權力用在該用的地方，讓行動按設定的方向前行，就離不開督導。督導不是簡單的指手畫腳，也不是將督導對象束縛手腳，而是要通過躬身入局、抵到現場對計劃實施、工作推進進行預判、發現問題、解決問題並積極提供相應的幫扶。通過督導確保團隊與組織按既定與預設的方向、目標、計劃執行和實施是管理者演繹管理角色推卸的職責。
在管理活動中，如果說督導是爲了確保計劃實施的進度，那糾察就是爲了確保實施過程的質量和預期的結果，糾察是爲了預判趨勢、發現問題、解決問題。管理中的督導與糾察的核心是要抓住、抓好：指標、過程、糾偏、修正、協助、優化。督導的核心目的是預判問題、發現問題、解決問題，以確保工作進展與效果。
5、評估與優化
評估是根據目標、指標、參數、流程等對實施過程和結果進行評判、分析、考覈，總結不足、找到優勢、調整修正。事前分析與預判、事中審視與修正、事後覆盤與總結的三步曲是工作計劃與執行的核心步驟，也是工作閉環的核心環節。管理有沒有效，其中重要的一個維度是能否形成閉環，評估作爲管理閉環中重要的一環不能缺少，少了就會掉鏈子。
對工作流程、標準、步驟、方法、人員、資源等根據不同階段的發展需要和可能發生的問題進行預判、分析後努力找到最佳解決和應對方案。德魯克說“管理是實踐”，其實是在表達，最好的管理是根據自身的願景目標、實際狀況、階段工作等經營內容與狀況在實踐中找出具有針對性、有效性的解決方案。
企業經營是一個不斷面對問題、解決問題的動態、發展過程，這就決定了管理的思想、方法、工具必須要與事物的動態發展及環境相結合起來，而優化就是針對動態的環境進行有效的匹配和精進，這是不能缺失的環節和動作。企業經營，通過管理在發展運動中實踐，在實踐中覆盤、優化，在優化中精進，從而促進企業可持續發展（戴明環的動態循環過程）。
三、管理的“六大支撐與抓手”
搞管理儘管不易，但並不那麼玄乎，它有着自己的脈絡，抓住這些脈絡和支撐也就搭建起了管理的架構。機制、流程、制度、標準、方法、工具不僅是管理活動的6大支撐，也是管理活動實施與開展的6大抓手。
1、機制
機制是指企業中構成要素之間相互聯繫、互相作用的關係與功能。機制由價值鏈、流程、組織、能力、管控模式、激勵與考評等要素組成，需要“制度、保障、激勵”三駕馬車來保駕護航。管理企業需要構建與打造一些行之有效適合企業、適合部門、適合團隊、適合創新、創造的機制。
比如團隊及員工管理機制：識人、選人機制，用人、育人機制，考覈獎勵、激勵機制，優劣淘汰機制；再比如創始合夥人或投資人管理機制：比如進退機、協作與協調機、權責利分配與處理等。
2、流程
流程是對做事路徑、程序、步驟等簡明扼要的設置與概況，一般會以圖形表現，也稱流程圖。流程及流程圖旨在簡單明瞭地告知執行者在執行任務時的大致實施的路徑、所要走的步驟與順序、所以協調與配合的人或者部門、由誰決策、向誰請示等。流程是標準的體現之一，也是保障組織運轉次序，提高工作效率的工具與手段之一。管理流程的核心目的是爲了在分工、分責、分權的基礎上提高工作的協作、協同的效率和達到理想的產出效果。
企業管理，其中的要點之一就是將涉及不同體系、部門、崗位的工作、銜接、配合、協調等通過最優（相對簡單，很有效，能複製）的路徑、步驟、程序的設計與設定來確保組織各項工作高效、高質的運轉，收穫最佳的工作成效。
3、制度
規章制度一般是指涉及企業行政辦公、物質供應與採購、人力資源、財務與投資、市場與銷售、生產計劃與組織、產品質量保障與檢驗、倉庫產品出入庫的盤點與統計、物流與配送、售前、售中與售後的服務、各種投訴與危機應對與處理、內部組織體系遠轉的流程、協調、協作、合作合同與協議等有關企業經營與營運方方面面人與事的各種規定。
規章一般總則、細則、流程、方法、責權、執行時間、補充說明等基本內容。規章的系統性與完善程度與企業規模大小、類別性質有關。比如，生產型企業與互聯網科技型企業，會因業務性質、產品特性所決定的人才構成狀況的不同，而必定會影響規章、制度的設置。
企業管理要根據自己的企業實際狀況、資源情況進行具有針對性、適用與匹配性、適當具有前瞻性的制度建設。一般而言企業規模越大、組織機構越完善、團隊人數越多，規章的分類越全、制度的數量就越多。
4、標準
標準化管理，管理標準化、精細化是企業界永恆的話題，也是管理追求的目標。儘管標準化、精細化很重要，但並不一定適合每個企業（根據所處的行業、階段、規模而具體論）。不求先進，但求有效、高效的基本標準是每個領導者、管理者不可或缺的行動指導和結果衡量指標。
標準是將經營目標分解後通過明確的行動流程與路徑來實現各種支出、產出的數字、數據的達成。要管理好企業就很有必要對經營活動的人、事、物、資、時等對象根據自己現狀、階段、資源與條件，建立相對明確行動準則、流程，樹立明確而具體的預期指標、參數。
5、方法
方法是爲了達到某種目的或獲得某種結果而採用的手段。企業管理就是要針對企業經營活動中各種工作、問題、矛盾通過採取具有針對性的手段去解決、化解。比如頭腦風暴、SWOT、PDCA、JIT、KPI、OKR、6W4H、SMART等思維模型與理念方法。
管理企業最終會通過各種具體的手段來積極達成企業的目的，驅動、驅使企業邁上健康、高速的發展之路，實現企業階段性直至長期性的各種預期的經營指標。領導者、管理者要管理好企業就必須找到或掌握涉及企業各個層面裏的一些具體有效的管理方法與手段。
6、工具
各類保障、維繫正常生產、生活、團隊建設、市場營銷宣傳與推廣、終端活動陳列與展示、客戶服務、內外部信息傳遞與溝通的所需要的平臺、設施、設備、道具；各種標明、指出企業價值、文化、願景和工作執行實施的原則、路徑、程序、步驟、統計、彙總等方面的圖表；各類提升工作效率、協同效用的辦公與管理硬、軟件。
四、管理的“四大原則與基準”
孫子兵法軍形篇中有“五曰”即：“一曰度、二曰數、三曰量、四曰稱、五曰勝”，簡單的解釋就是度、數、量、稱等要素把控與拿捏將決定戰場最後的取勝。如果說管理不易的話，最難之處在於對管理的度量、火候、節奏、程度等方面的把控。成本、匹配、效率、度量等要素是最終決定管理成效的四個基本準則。
1、成本基準
管理能出效益，也需要成本，更能製造成本。管理本身是一把雙刃劍，用好了能把企業盤活，用不好會將企業帶向沒落。有效的管理是在降低各種成本的基礎上激活、整合、激發各種生產經營要素後實現直接、間接的溢出收益與效益。
成本是動態的，也是有兩面性，管理出效益實則是管理既要降低死成本，又要挖掘活成本，一正一反兩手都要抓、兩手都要硬。
在實際運營中，其實很多成本也是利潤之源，也能創造利潤，比如人力成本、採購成本、資金支付等都是活的，是可以在逆向思維下、規模基礎下能直接創造更多現實利潤的（著名的逆向成本思維案例：西南航空通過人力資本激活應對危機）。成本及成本論是經營者或管理者在履行管理角色和職能時必須要具有的一種理念，將管理成本拿捏準、把控好，做好成本管理維度與尺度的掌控。
2、效率基準
互聯網行業推崇“小步快跑，持續迭代”，實際上就是講究行動、辦事的效率。效率是衡量企業經營管理水平的主要的指標維度之一，也是實現效益的前提和基礎。沒效率就不會有太好的效益，從管理上要效益，先要從管理上抓效率。
管理者要抓效率就離不改善、加強、提升管理對象——人、事、物、資等在單位時間內的運轉與週轉的速度、使用與交易的頻次、產出與流動的力度。效率就要抓好：速度、頻次、效果。
3、匹配基準
“量體裁衣”，相信大家都不陌生，該成語告訴做事要根據自己狀態、條件、實際出發，只有根據個人身體體型、尺寸做出的衣服纔是適合自己的，只有適合自己的纔是最合適的。管理更是如此，別人有效的管理模式、方法可以借鑑，但不能照搬照抄，畢竟所經歷的發展階段、所處的環境、所形成的組織規模、所具有的文化價值等諸多方面不同，在沒有經過吸收、消化而直接“照葫蘆畫瓢”，結果往往都不會太好。
所以，無論是管理的思路、理念，還是管理的模式、方法，適合自身的纔是最好的。要做到適合自身，就需要把握好管理的“匹配”準則：針對性、有效性、階段性、發展性。
4、度量基準
“高臺始於壘土”，可壘土會因材質、力度等不同而產生的影響與形成的結果不同。如同高臺的壘土，管理暫且別說方法、工具、模式是否有別，即便使用同樣的工具、方法只因力度、幅度上的差異就導致完全不同的結果。
儘管尺度、程度是管理中始終存在、必須面對的“兩難”問題，但有難度不畏懼、有問題不迴避是經營者、管理者精神與素養所在。管理者要勇往直前推動企業前進發展，就要通過自己的智慧結合自身條件與特徵後兩相比較取其輕、取其利、取其用。管理中的尺度、程度一般會在粗與細、寬與長、嚴與松、多與少、大與小、高與低等維度中顯現，把握好經營管理中的度量的確需要智慧、感覺與水平。
總結一下，萬變不離其宗，關於管理這門綜合學問，不管是研究管理學，還是實際做管理抓住了管理特質就算抓住了七寸、牽住了牛鼻子。管理真很魔幻，有效的管理能創造價值、利潤，不當的管理會製造成本、虧損。搞管理切忌不要一味追求模式、工具的先進性、規範化，更應講究針對性、適用性與有效性。