企業組織要素分析
2010.9 熊軍民（道侖軟件 )
道生一，一生二，二生三，三生萬物。
人法地，地法天，天法道，道法自然。
—— 老子
組織要素是組成組織的各個部分或成分，是組織的最基本單位。組織要素決定了組織的結構、功能、屬性和特點。區分和研究組織要素及它們之間的相互關係，是研究組織管理的基礎，對組織管理具有重大意義。
組織是一個系統，組織研究應該採用系統觀點和系統方法。 一般系統論認爲，在自然界和人類社會都存在着這樣一些單位，它由兩個或兩個以上相互依存的部分、成分或分系統所組成，並能與其環境大系統劃分出明確的界線，這些單位就是各種系統。如自然界有生態環境系統、人類社會中有經濟系統、社會系統、政治系統等。
但是，無論什麼系統，它們都有一些共同的特徵，那就是每一個系統都有組成部分，各個部分之間具有整體性、協作性、有機體性和形態性；系統相對於環境而言有開放與封閉之分，但無論是哪一種系統，都有自己的邊界；開放系統與環境之間總存在着信息、能量與物質的交換，這種交換通過投入 — 轉換 — 產出模型來完成；封閉系統中的能量與物質交換服從負熵定律；系統內部與外部均存在調節活動，其中反饋作用扮演着重要角色；系統與其子系統之間的關係是一個等級層次體；任何系統的存在都有其目標，並保持一種狀態或穩定或動態平衡（ Bertalanffy, 1951; Buolding, 1956 ）。
帕森斯（ Parsons, 1951 ）從社會學的角度把組織看成是相對系統，一個由許多次級系統所組成的社會團體，而這些社會團體又是更大的社會系統的子系統。任何組織都是一種目標實現的組合，一個組織目標的實現本身代表了另一個更概括性系統功能的完成。換句話說，一個組織的目標所代表的不僅是該組織的特定目標，而且是更大的社會系統目標完成的組成部分。
組織的靜態要素
結合系統論和社會學的觀點，我認爲企業組織包括以下三個靜態要素。
圖1 組織的靜態要素
目的
企業組織作爲一個由人組成的系統，組織目的是得到組織所有成員認同的共同願望。社會系統學派創始人巴納德認爲，當兩個或更多的人爲一個共同的目的而協作時，組織就形成了。目的是使組織統一起來的因素，沒有了組織目的，組織就不可能建立，也就失去了存在的必要。組織的目的通常有兩種：物的目的和社會的目的。物的目的是指物體或物的存在。社會目的指組織同社會發生信息交流形成的特定的相互關係。理論界普遍認爲，組織的終極目的應重在後者。組織在確定組織目的這一要素時，應充分認識到，既要反映組織中個人的目的，又要反映組織的共同目的。
目的是組織的動力要素，是組織存在的原因。組織目的還影響和決定了組織的資源構成和結構。
資源
資源是企業自身擁有或可以獲取用以生存的基礎，包括有形資源和無形資源。有形資源包括員工、土地和廠房、設施和設備、產品、原材料、資金等。無形資源包括品牌、商標、知識產權、專利、牌照、社會關係、信息等。
資源是組織的基本要素，是組織存在的基礎。
結構
也叫組織結構。組織結構是組織的全體成員爲實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們爲達到組織目的而由人自己創造的一個工具。
結構是組織的協調要素，即保證組織正常運行的機制。
組織的動態要素
以上是從靜止的觀點考察組織的要素。企業組織是一個不斷髮展變化的有機系統，同人一樣，企業一旦停止了運動，就意味着死亡。因此只研究企業的靜態要素，對企業管理恐怕沒多大意義。企業 的動態要素及其運動規律，才應是我們研究的重點。
結合系統論、社會學和動態的觀點，我提出了企業的動態要素及動態模型。
圖2 企業動態模型
任務
任何企業存在的目的，都是爲了滿足客戶的需求，或通過滿足客戶的需求，達到組織自身的目的。但任何目的，只有轉化成工作任務才能實現，否則就只是空想。任務由目的轉化而來，同時又包含了目的。企業的任務，就是滿足客戶的需求。企業的產品和服務，是企業滿足客戶需求的手段。產品和服務也是通過執行各種具體任務來提供的。因此，企業的任務就是業務，是企業爲了滿足客戶需求而進行的一切活動。任務由企業的目的決定，由客戶的需求和訂單驅動。任務，既可以是客戶向企業提出的，也可以是企業主動提出的，但不管由哪方提出，前提一定是客戶存在未滿足的需求。
任務是企業的必備要素，是企業存在的原因，是企業運行的證據，一個企業沒有了任務，就意味着死亡。因此，企業的本質即是任務，總任務就是企業的使命。
企業環境是不斷變化的，企業的任務也要隨着客戶需求的變化而動態變化。因此，任務是企業最重要的動態要素，是需要我們重點管理的對象。
企業與環境之間存在着任務的輸入和輸出交換。任務的輸入是指接收客戶的任務（訂單），輸出產品或服務。任務的輸出是指給供應商下達任務（訂單），輸入產品或服務。任務交換一般伴隨資源、能力和信息的交換。
任務是企業的動力要素。
資源
企業完成任務需要一定的資源。資源就是爲了完成任務而準備的，應該隨着任務的變化而作出調整。
從廣義上理解，任何企業都有一定的資源，即使企業只有老闆一個人，或者一個不起眼的小貨攤，那麼老闆本人和小貨攤就是資源。從狹義上理解，特指環境給組織提供的關鍵性的資源（稀缺資源），沒有這樣的資源組織就沒有競爭力，甚至不能運作。例如充足的資金、土地、礦產、政府和社會關係、廉價的勞動力、特殊人才、專利等。平常我們所講的資源，一般指狹義的資源。
企業與環境之間存在着資源的輸入和輸出交換。資源的輸入是指購買供應商的產品、招聘與員工等。資源的輸出是指爲客戶提供產品等。資源的交換一般是由任務交換引起的，並伴隨信息的交換。
資源是企業的物質要素。
能力
如上所述，企業的存在是爲了完成一定的任務。企業完成任務需要一定的能力。企業的能力就是指完成任務的能力，與完成企業任務無關的能力，不能算作企業的能力 。例如一個優秀的京劇演員，對一個生產企業就沒什麼用。
這裏，我用動態的能力代替了靜態的組織結構。是因爲，一、與完成任務直接相關的是能力，而不是組織結構。 組織結構只是構成企業能力的要素之一，是用來完成任務的工具。人，纔是決定企業能力的主要因素。二、不同性質的且不斷變化的任務需要動態的組織結構，靜態的組織結構研究已經意義不大。
企業能力的決定因素是：資源、系統和文化。
資源是能力的物質基礎，包括人、機器設備等。其中人是決定性的因素，因爲機器設備是由有知識和技能的人來操作的。
系統是能力的組織基礎，是企業生產方式、運營機制、組織結構、企業 制度、 信息系統等的總和。
文化是能力的精神基礎 。
企業能力是個人能力和系統（組織）能力的總和，可以看作 是系統的能力，但歸根結底是人的能力，因爲企業是由人組成的。
應注意，知識不是能力，只是能力的組成要素，能運用知識解決問題（完成任務）纔是能力。有知識的員工也不一定就是企業的能力，只是一種潛在的能力（資源），只有他願意爲企業貢獻自己的力量，才能成爲企業的真正能力。否則就是“身在曹營心在漢”了。
從廣義上理解，任何企業都有一定的能力，即使企業只有老闆一個人。因爲任何企業都要承擔一定的任務，而承擔任務就需要一定的能力。從狹義上理解，企業的能力特指承擔有一定難度的任務需要的能力，特別是指轉化和增值的能力。平常我們所講的能力，一般指狹義的能力。
企業與環境之間存在着 能力 的輸入和輸出交換。 能力 的輸入是指購買供應商的服務、外包項目等。 能力 的輸出是指爲客戶提供服務、承接外包項目等。能力的交換一般是由任務交換引起的，並伴隨資源和信息的交換。
能力是企業的能量要素。
文化
文化在這裏並不是組織要素。文化是 企業使命和宗旨、信念、價值觀、行爲規範、企業精神、 經營哲學等的總和。文化之於組織，就像人格之於個人，給組織提供意義、方向和動力。文化滲入到企業的三要素之中，並決定 ( 在使命層面 ) 和影響着三要素。
企業三要素之間的關係
圖 2 中組織要素之間連接線的箭頭指出了要素之間的依賴關係。
任務是企業的動力要素，其它要素應以任務爲中心來組織和建設。任務要依賴資源和 / 或能力，並受到資源和能力的制約。
資源是企業的物質要素，應根據任務和能力的需要來準備和組織。資源可直接用於任務中，如生產用的源材料，提高給客戶的產品等。資源也可由任務產生（比如生產的半成品和成品）。資源也是構成能力的基礎，如人和機器設備。資源可通過資源轉換獲得（如用金錢購買源材料，用關係獲取牌照），資源也可依靠能力獲得或轉化，但要通過任務進行。
能力是組織的能量要素，應根據任務的需要來準備和建設。能力是完成有難度的任務所必須的。能力要依賴資源，並受到資源的制約。
不同形態的組織分析
根據組織所擁有要素的不同程度，可以劃分爲以下幾種形態的企業組織。
1. 雙無（無資源無能力）型企業，簡稱 W 型企業
這類企業沒有資源（指狹義的資源，下同），也沒有什麼能力（指狹義的能力，下同）。
這類企業的主要任務就是通過將商品從廠家或批發商那裏簡單傳遞到客戶手中，滿足客戶的便利需求，企業的價值來自於爲客戶提供的便利。
擺攤的個體戶，小商店，小飯館，小型服務企業、小型貿易公司等都屬於這類企業。
由於沒有資源和能力，這類企業的利潤一般比較低。但在信息不對稱和競爭不多的情況下，也可以賺取一定的利潤。其競爭力主要來自吃苦耐勞以及靈通的信息。
這類企業屬於自食其力型企業，處於企業生態進化鏈的最底端。
資源型企業，簡稱 R 型企業
這類企業擁有一定的資源（比如土地、礦產、牌照、緊缺商品、廉價的勞動力、政府和社會關係等），但沒有什麼能力。
這類企業的主要任務就是通過利用或開發擁有的資源，滿足客戶的需求。企業的價值來自於擁有資源的稀缺性。
目前的中國，這類企業的爲數不少，如：
國有礦產壟斷型企業，如煤礦、鐵礦、石油公司等。
國有經營權壟斷型企業，如銀行、電信、移動、電力、鐵路等。
房地產企業，其資源是土地。
勞動密集型加工企業，其資源是中國廉價的勞動力，其利潤主要靠不斷壓榨勞動力獲取。
這類企業雖然也有一定的資源加工和增值能力，但其重要性比起其資源來說微不足道，幾乎可以忽略不計。這類企業雖然沒有能力創造多少價值，但由於資源的稀缺性，企業掌握了定價權，可以獲得很高的利潤。其競爭力主要來自稀缺的資源。但勞動密集型企業有所不同，因爲它們面臨國內同行的競爭，其競爭力是相對國外而言的。這類企業的命運取決於國家和行業政策。
這類企業屬於資源依賴型企業，處於企業生態進化鏈的中間。
能力型企業，簡稱 C 型企業
這類企業除人力資源外，沒有其它資源，但有一定的能力。
這類企業的主要任務就是爲客戶提供獨特的產品或服務，滿足客戶的需求。企業的價值來自於其爲客戶創造的價值。
類企業一般由知識或技術型員工組成。大量不知名的中小型企業，就屬於這類企業。
這類企業一般由知識或技術型員工組成。由於還沒有形成有競爭力的品牌、商標、知識產權等無形資產（資源），這類企業只能靠爲客戶提供獨特的產品或服務生存。由於沒有品牌溢價，企業產品或服務的價格被壓得比較低，利潤不高。其競爭力主要來自創新和靈活性。這類企業抗風險能力較弱，倒閉率也是最高的。
這類企業是創新型企業的主體，處於企業生態進化鏈的中間。
資源能力型組織，簡稱 Y 型組織
這類企業不但有資源，也有能力。一般由 C 型企業進化而來。
這類企業的主要任務就是爲客戶提供主流的產品或服務，滿足客戶的需求。企業的價值來自於其爲客戶創造的價值。
這類企業一般由知識或技術型員工組成，也有少數例外。很多知名企業、跨國公司等，就屬於這類企業。
這類企業通過爲客戶提供主流的產品或服務生存。由於已經積累起有競爭力的品牌、商標、知識產權等無形資產（資源），它們有的構築起了很高的競爭壁壘，有的技術甚至成爲了行業標準。由於可以獲得較高的品牌溢價，企業產品或服務的價格比較高，利潤豐厚。其競爭力主要來自品牌和實力。這類企業也會面臨同行的競爭，但相對不容易倒閉。
這類企業屬於品牌和創新混合型企業，處於企業生態進化鏈的最頂端。